Rédaction BtoB leaders 
Un prospect vous prévient : « Votre concurrent nous a fait une proposition bien en dessous de la vôtre. » À ce stade, la majorité des commerciaux se contentent de défendre leur tarif avec un argumentaire « valeur ». C’est trop tard. Et c’est inaudible.
Dans un contexte de tension tarifaire, vous devez plutôt reprendre la main en repositionnant la discussion là où elle peut encore basculer. Voici comment…
#1 Décrypter ce que cache la baisse des prix… et communiquer dessus
Quand un concurrent casse les prix, la première réaction consiste souvent à justifier ses propres tarifs… mais c’est l’inverse qu’il faut faire. Au lieu d’adopter une posture défensive, il faut plutôt contre-attaquer en révélant à votre prospect les renonciations et les compromis qu’il devra faire en échange d’un prix plus compétitif.
Étape 1 : Identifier l’origine de la baisse de prix
Une baisse de prix traduit rarement un simple « geste commercial ». Si elle est ponctuelle, cadrée (offre de lancement, remise early-stage, remise volume) et clairement annoncée comme telle, elle peut relever d’une tactique de conquête.
Mais dès que la baisse devient structurelle, c’est-à-dire appliquée sans contrainte de volume, sans limite de durée et sans changement d’offre visible, elle trahit une pression: problème de coût d’acquisition, baisse du taux de closing, difficulté à justifier la valeur perçue…
Trois mécanismes reviennent de façon récurrente dans ce type de baisse :
- Réduction de périmètre : l’offre paraît identique, mais une brique a disparu (support limité, SLA dégradé, reporting supprimé, kick-off ignoré…) ;
- Écrasement des marges pour survivre : typique d’un acteur en perte de parts de marché ou en difficulté de cash. Signes visibles : hausse de la volumétrie d’emails marketing, campagnes de retargeting agressives, SDR qui rappellent dans l’heure… ;
- Industrialisation de la production : le service est désormais massifié. Traduction : plus rapide, mais plus rigide (plus de template, moins d’adaptation, zéro exception).
Menez votre petite enquête et faites de l’intelligence économique pour identifier les raisons qui expliquent la baisse de prix de votre concurrent.
Étape 2 : traduire ce diagnostic en risque client
Une fois l’origine de la baisse identifiée, l’enjeu est de la reformuler non pas comme un défaut du concurrent, mais comme un risque pour le client. Le but n’est pas de discréditer l’offre d’en face (ce serait contre-productif), mais d’aider le prospect à identifier l’écart potentiel entre ses attentes et l’offre.
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Il faut connecter la baisse de prix à des impacts opérationnels clairs qui concernent directement la mission, les équipes, les résultats attendus voire la RSE (en cas de sous-traitance sans garantie sur les conditions de travail, etc.). Voici quelques exemples typiques à articuler selon le cas :
- Si une brique de service a été retirée : certaines tâches seront probablement reportées sur les équipes internes du prospect. Vous pouvez alors chiffrer ce transfert de charge, en temps ou en coût RH ;
- Si la baisse provient d’une massification de la production : il y aura forcément moins de personnalisation dans l’exécution. Cela peut créer des écarts entre les livrables et les attentes métier ;
- Si l’entreprise en face joue sur ses marges pour décrocher le contrat : il est probable qu’elle ne pourra pas tenir ce niveau d’exigence dans la durée. Cela se traduit souvent par un décrochage qualité en phase 2, ou une instabilité de l’équipe projet (changements d’interlocuteurs, mauvaise passation, sous-traitance, etc.).
| 💡 Appuyez sur le coût total d’exploitation |
| L’argument clé, ici, est le coût total d’exploitation, pas le prix facial. Votre concurrent vend peut-être moins cher. Mais le client paiera autre chose en charge de travail, en temps perdu, en tensions internes ou en image de marque (dans le cas d’une renonciation sur le plan RSE). En clair, vous n’avez pas besoin de dire « nous, on est meilleurs ». Vous devez simplement mettre en évidence les coûts cachés et les implications business de la baisse de prix. |
#2 Brandir le coût de sortie comme épée de Damoclès
Cette deuxième contre-attaque exploite une peur profonde des décideurs B2B : se retrouver coincé avec un mauvais choix et devoir le justifier à sa hiérarchie. L’idée est simple mais redoutable : faire comprendre au prospect que s’il mise sur le moins cher et que ça se passe mal, il paiera très cher pour s’en sortir.
Chiffrer concrètement les coûts de migration
Sortez votre calculette et détaillez ligne par ligne ce que coûte un changement de prestataire dans votre secteur. Pour un logiciel : reprise de données, formation des équipes, perte de productivité pendant 2 à 3 mois (chiffrable selon le CA/collaborateur), coûts juridiques si résiliation anticipée (5 à 10 % du montant annuel du contrat, etc.).
Pour une prestation de services : coût de re-briefing du nouveau prestataire, perte de connaissance métier accumulée, retard sur les projets en cours, impact sur les équipes internes qui doivent reprendre la main temporairement, etc.
Présenter cette information comme une assurance incluse
Ne dites jamais « Si vous vous plantez avec eux, vous allez souffrir ». Reformulez positivement : « Notre écart de tarif de xxx € est largement inférieur au coût de sortie ».
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Le coup de grâce consiste à personnaliser l’enjeu : « Imaginons que dans 18 mois, la solution de notre concurrent ne tienne pas ses promesses et que vous deviez tout recommencer. Comment vous justifierez les xxx € de migration auprès de votre direction, alors que vous n’avez économisé qu’une fraction de ce montant ? » Cette question place le décideur face à sa responsabilité personnelle, avec un risque carrière.💡 Attention : cette tactique ne fonctionne que si vous avez du répondant Cette contre-attaque ne fonctionne que si vous avez les moyens de l’assumer, avec par exemple : des cas clients qui montrent que vos clients ne partent pas au bout de 12 mois ;une réputation d’exécution fiable, relayée par des pairs ou des partenaires du prospect ;un socle de réassurance solide (taux de renouvellement, durée moyenne de collaboration, disponibilité de l’équipe, etc.). Sans cette crédibilité, votre discours sur les coûts de sortie sonnera creux et se retournera contre vous. Vous devez pouvoir prouver que choisir votre solution, c’est miser sur la stabilité et la performance à long terme.
