Rédaction BtoB leaders 
Dès que le montant de l’achat dépasse un certain seuil, souvent autour de 100 000 euros en France, la décision se dilue dans un comité d’achat plus ou moins structuré, avec des profils venus de plusieurs directions : métier, finance, achat, IT, voire juridique ou RSE.
Mais le vrai sujet n’est pas le nombre. C’est la logique de groupe. Car une décision d’achat de cette taille n’implique pas un arbitrage rationnel à partir d’un tableau comparatif, de spécifications techniques et d’autres critères objectifs. C’est un équilibre entre les rapports de force, les convictions individuelles, quelques biais personnels et des jeux d’influence plus ou moins visibles.
Il y a des alliés, des sceptiques, des arbitres de dernière minute. Parfois même des passagers invisibles, mais influents. Et parfois, le décideur final n’a même pas participé aux comparatifs entre les prestataires ou fournisseurs envisagés. Il tranche en fonction du niveau de consensus ou de tension qu’il perçoit dans le comité.
Face à ça, dérouler un pitch standard ou envoyer une doc produit ne suffit pas. Il faut préparer des éléments spécifiques pour chaque profil. Il faut prémâcher le travail : donner les bons chiffres à celui qui portera le projet, les bons arguments à celui qui a la signature, les bonnes garanties à celui qui cherchera la faille. Et surtout, il faut anticiper les alliances, les objections souterraines, les sensibilités politiques.
Autrement dit : vous ne vendez pas votre produit. Vous vendez un consensus. Et pour espérer l’obtenir, il ne suffit pas de dérouler une présentation produit ou de cocher les cases d’un cahier des charges. Il faut préparer des actifs de vente pensés pour chaque profil. Il faut même prémâcher le travail : donner les bons chiffres à celui qui portera le projet, les bons arguments à celui qui a la signature, les bonnes garanties à celui qui cherchera la faille.
Dans la majorité des cas, ce consensus se joue entre cinq profils types, chacun avec son rôle, ses attentes, ses leviers… et ses lignes rouges.
#1 Le champion : l’allié de l’intérieur qu’il faut armer jusqu’aux dents
Qui est-il, typiquement ?
C’est souvent la personne à l’origine du besoin. Un opérationnel ou un cadre métier qui a identifié une limite, une frustration. Ce n’est pas toujours le plus haut placé, mais c’est celui ou celle qui pousse activement en interne pour faire avancer le projet.
Il connaît le terrain, il en subit les irritants au quotidien et il a un intérêt personnel (et souvent collectif) à ce que ça bouge. En général, il est rattaché à une direction métier, parfois à la transformation ou à l’innovation.
Quel est son rôle ?
C’est lui qui lance la première alerte. Celui qui dit « On a un problème ! » et qui commence à chercher des solutions. Il initie les premiers échanges, demande des démos, pose des questions, prépare les rendez-vous suivants.
Ensuite, il passe le relais pour enclencher le process d’achat… mais il reste le porteur du projet en interne. Il doit convaincre, rassurer et insister. Sans lui, le sujet retombe dans l’oubli. Son influence est forte au début, puis décline à mesure que le projet devient « sérieux »… car d’autres fonctions prennent la main (finance, achat, IT…).
Que faire pour le convaincre ?
Il l’est déjà, ou presque. Le vrai enjeu, c’est de l’aider à convaincre les autres. Il faut lui donner des munitions. Du concret. Des cas d’usage. Des chiffres simples à retenir. Des éléments qu’il peut reprendre dans ses points d’équipe, ses emails et ses présentations internes.
Il faut aussi l’écouter : c’est lui qui vous dira ce qui coince en interne, ce qui est sous-entendu mais jamais dit, et qui a vraiment du poids dans la boucle.
Enfin, il faut le garder mobilisé jusqu’au bout en lui rappelant à chaque fois le bénéfice final de votre solution (gagner du temps, maximiser les revenus, réduire les coûts, innover, etc.). Quand la procédure s’étire ou que le projet part dans une autre direction, c’est souvent lui qui peut faire basculer la décision… ou laisser tomber.
#2 L’expert-conseil : l’influence tranquille, mais décisive
Qui est-il, typiquement ?
C’est celui ou celle que tout le monde écoute… sans que ce soit forcément écrit quelque part (organigramme, fiche de poste…). Il n’a pas toujours de rôle formel dans la prise de décision, ni de pouvoir hiérarchique. Mais il a une légitimité technique, une ancienneté ou une capacité à poser les bonnes questions qui le rendent incontournable.
On le retrouve souvent côté IT, Data, ingénierie ou achat. C’est la personne à qui on demande : « T’en penses quoi ? »
Quel est son rôle ?
Il ne tranche pas. Il n’engage pas le budget. Mais il oriente. Il influence. Il pose les conditions techniques, les alertes sur les failles, les doutes sur la robustesse ou la compatibilité.
Il peut discrètement faire ou défaire un consensus, simplement par une remarque bien placée ou une punchline. Il ne veut pas forcément bloquer, mais il veut éviter une erreur, une usine à gaz, une dépendance ou le fait de succomber à un effet de mode. Il protège l’écosystème existant… et il protège sa réputation !
Que faire pour le convaincre ?
Il faut le respecter sans le flatter. L’écouter avant de parler. Et surtout, lui donner de la matière. Pas du storytelling, pas des arguments marketing : des réponses nettes, des preuves, des cas réels, des garanties.
Donnez-lui très tôt des documents techniques solides, sans l’enrobage marketing. Un comparatif, des infos sur les prérequis, des exemples d’implémentation détaillés, des benchmarks de performance, des détails sur le support et la maintenance. S’il est côté IT, montrez les conditions d’intégration. S’il est côté métier, apportez des retours d’expérience concrets sur des cas d’usage proches du contexte de l’entreprise.
Préparez aussi un support pour le comité, avec une partie qui anticipe les objections qu’il pourrait soulever (exemple : dépendance à un éditeur, surcharge de travail pour les équipes internes, instabilité technique…).
Et surtout : impliquez-le tôt, même de façon informelle. Un call dédié, un retour sur une démo ou même une demande d’avis. Ce n’est pas pour lui faire plaisir, c’est plutôt pour qu’il n’ait pas à poser ses questions en réunion plénière, où son avis pèsera dix fois plus.
#3 L’acheteur : garant de la procédure, pas du besoin
Qui est-il, typiquement ?
C’est l’acheteur professionnel. Il n’a pas porté le besoin. Il n’utilisera pas forcément le produit. Et souvent, il ne connaît pas les produits concurrents. Mais il connaît parfaitement les process internes, les règles de consultation, les clauses contractuelles, les grilles de notation, les budgets, etc.
Il peut être en centrale ou dans une business unit, rattaché à la direction achat ou à la finance. Il intervient dès que la dépense dépasse un seuil ou qu’il y a mise en concurrence. Ce n’est pas un métier d’opinion, c’est un métier de procédure.
Quel est son rôle ?
Il décide sur la forme, pas sur le fond. Il structure la démarche d’achat, définit les jalons, centralise les propositions et négocie les conditions. Il est souvent le point de contact formel pour la phase de sélection. S’il voit une faille ou une clause bancale, il peut user de son droit de véto. Et inversement, s’il voit que tout est propre, il peut accélérer la décision.
Que faire pour le convaincre ?
Ne cherchez pas à l’enrôler dans une logique projet ou à lui vendre une vision. Ce qu’il attend, c’est une proposition rigoureuse, cadrée et qui respecte les règles internes :
- un dossier clair, complet, facile à comparer (formats identiques, sections lisibles, éléments de réponse bien nommés) ;
- un engagement sur les délais, sur le support, sur les modalités de sortie de contrat ;
- un interlocuteur qui connaît les règles du jeu achat et ne cherche pas à les contourner.
Soignez aussi les annexes : conditions générales, SLA, RGPD, documentation juridique… Évitez les zones grises, les omissions volontaires ou les renvois flous. Il les verra, et il posera la question. Et surtout : tenez vos délais. Un retard, une relance non traitée, un envoi incomplet, et vous passez dans la mauvaise pile sans même avoir été évalué sur le fond.
Attention : si votre prospect suit une politique d’Achat responsable, vous devrez anticiper l’ensemble des points relatifs à ses objectifs ESG.
#4 Le validateur financier : ce qui l’intéresse, c’est le ROI
Qui est-il, typiquement ?
On le retrouve côté direction financière, contrôle de gestion ou parfois dans une fonction transverse qui intervient sur les arbitrages budgétaires. Ce n’est pas forcément un spécialiste du sujet… mais c’est lui qui pose la question qui fâche : « Est-ce que ça vaut (vraiment) le coût ? »
Il n’a pas toujours le dernier mot, mais il peut bloquer ou ralentir si les gains promis ne sont pas clairs ou s’ils reposent uniquement sur des arguments qualitatifs.
Quel est son rôle ?
C’est un filtre économique. Il remet les pieds sur terre, demande à objectiver les gains attendus, à comparer avec d’autres investissements possibles, à mesurer le risque.
Il tente de faire passer le comité d’un raisonnement orienté solution à un raisonnement orienté résultat financier, lisible et défendable. Son objectif n’est pas d’être convaincu, mais de s’assurer que l’entreprise met ses ressources au bon endroit.
Et dans certains cas, c’est lui qui portera la décision devant la DG ou le board.
Que faire pour le convaincre ?
Donnez-lui un raisonnement économique plutôt qu’une promesse. Il faut documenter le ROI en s’appuyant sur des hypothèses crédibles :
- quel volume, quel gain, à quelle échéance ?
- quel est le profil complet des coûts (coût d’entrée, coûts indirects, coûts cachés) ?
- comment le retour sur investissement s’exprime (temps gagné, marge augmentée, coût évité…) ?
Et surtout, évitez les chiffres magiques et les vanity metrics.Ce profil repère très vite les modèles économiques bricolés. Il préfère une fourchette réaliste à une projection enjolivée. Mieux vaut dire « voici les conditions dans lesquelles ça devient rentable pour vous » que de promettre une rentabilité absolue et automatique.
Pensez aussi au format : un simple tableau Excel clair, avec hypothèses visibles, sera souvent plus parlant qu’un PDF passé par le bureau de votre designer.
#5 Le décideur final : celui qui tranche… parfois sans avoir tout suivi
Qui est-il, typiquement ?
C’est celui qui signe. Direction générale, patron de BU, top management, CEO… Il arrive souvent en bout de course, parfois sans avoir assisté aux réunions intermédiaires ni comparé les offres. Il n’a pas participé aux démos, n’a pas lu les benchmarks, n’a pas décortiqué le ROI. Mais c’est lui qui tranche. Et il assume la décision, pour le meilleur et pour le pire.
Quel est son rôle ?
Il ne cherche pas le meilleur produit. Il cherche la meilleure décision à prendre dans le contexte politique, stratégique et opérationnel de l’entreprise. Ce qu’il évalue, c’est le niveau de consensus du comité, le rapport bénéfice / risque global et l’impact sur les autres chantiers en cours.
Son arbitrage dépasse les critères fonctionnels. Il peut refuser une excellente solution si elle fracture l’équipe, crée une dépendance ou cannibalise un autre projet plus prioritaire. Il joue le rôle d’amortisseur, parfois de fusible.
Que faire pour le convaincre ?
D’abord, ne cherchez pas à en faire un expert. Ce qu’il veut, c’est un résumé clair de l’enjeu, du choix recommandé et du « pourquoi maintenant ». Préparez-lui une synthèse « executive » :
- le problème à résoudre en une phrase ;
- la solution retenue parmi X options ;
- les gains attendus (business, humains, stratégiques) ;
- les risques identifiés et les parades prévues.
Et surtout : montrez que le comité est aligné. Il ne cherche pas un vote à l’unanimité, mais une décision solide, portée par les bons relais. Ce profil ne cherche pas à se mêler du débat… sauf s’il sent qu’il y a un flou ou une tension. Là, il creuse. Il faut donc sécuriser le consensus avant qu’il arrive. Sinon, c’est lui qui tranchera, mais pas forcément dans votre sens.
