Rédaction BtoB leaders 
Vous recevez une demande de proposition commerciale. L’acheteur vous dit qu’il consulte trois fournisseurs potentiels. La première question à se poser : est-ce une vraie mise en concurrence où chacun a ses chances ? Ou êtes-vous là uniquement pour faire le nombre, car l’entreprise doit avoir trois devis dans son dossier d’achat ?
La réponse à cette question détermine l’investissement à mettre dans votre réponse et la stratégie commerciale à adopter. Dans tous les cas, même si vous êtes « le troisième devis qu’on demande pour la forme », vous avez des leviers pour maximiser vos chances. Décryptage…
Découvrir sa position dans le trio et adapter sa stratégie
Il faut d’abord comprendre précisément votre position dans la consultation. Êtes-vous le fournisseur historique qu’on remet en question ? Le challenger qui vient bousculer les habitudes ? Ou le troisième qu’on consulte pour la forme ?
Cette information est rarement donnée directement. L’acheteur restera évasif pour maintenir la pression sur les prix. Le sponsor interne, s’il existe, sera plus transparent mais pas forcément bien informé du contexte global.
C’est souvent auprès des utilisateurs ou du responsable métier que vous aurez les réponses les plus fiables. L’approche à adopter dépend de votre position dans le jeu concurrentiel.
Fournisseur historique menacé : réactivez vos appuis internes
En tant que fournisseur historique remis en question, votre principal atout est votre connaissance intime du client. Mobilisez immédiatement vos alliés internes : directeur de projet, utilisateurs clés, équipes techniques. Ils sont vos meilleurs avocats et connaissent les risques d’un changement de solution.
Travaillez avec ces appuis pour documenter précisément les coûts cachés de la transition : formation des équipes, reprise des données, adaptation des process, connexions avec les autres outils, etc. Ces chiffres seront vos meilleurs arguments face à des concurrents qui ne pourront qu’estimer ces postes.
Mais attention : ne jouez pas uniquement la carte de la sécurité. Montrez que vous avez compris le besoin d’évolution en proposant des améliorations concrètes de votre solution ou de votre service. Présentez une roadmap claire avec des gains chiffrés. Le message doit être : « On a compris, on évolue avec vous, on vous donne des garantis, et c’est moins risqué que le changement ».
Je suis un challenger face à un fournisseur historique : exploitez les irritants
Votre position est délicate : vous devez convaincre le client de changer un fournisseur qui « fait le job », même si tout n’est pas parfait. C’est auprès des opérationnels que vous trouverez les vraies informations sur ce qui ne va pas.
Creusez les points faibles : délais de livraison non tenus, qualité irrégulière, manque de réactivité du SAV, prix qui augmentent sans justification, équipes qui changent constamment… Pour chaque irritant, identifiez l’impact réel sur le business : retards dans les livraisons, temps perdu en contrôles supplémentaires, clients mécontents, etc.
Une fois ces points identifiés, montrez comment vous faites mieux, preuves à l’appui. Si leur fournisseur actuel livre en trois semaines en moyenne, sortez vos statistiques de livraison sur les 6 derniers mois. S’ils se plaignent du turnover des équipes, présentez l’ancienneté moyenne de vos collaborateurs. Le but n’est pas de dénigrer mais de démontrer, chiffres à l’appui, que vous êtes meilleurs sur les points de douleur constatés avec le fournisseur historique.
Enfin, détaillez comment va se passer la transition. Planning précis, équipe dédiée, processus de validation… Montrez que vous avez l’habitude de récupérer des clients déçus de la concurrence.
Je suis l’outsider, probablement consulté pour la forme
Dans cette position ingrate, une seule stratégie est possible : proposer des conditions qui vont secouer les habitudes, faire une proposition difficilement refusable ou, à minima, qui vous permettra d’être « médiatisé » en interne. Si le marché est à 60 jours de délai de paiement, proposez 90 (si votre besoin en fonds de roulement le permet).
N’allez pas seulement sur le terrain du prix : bousculez la structure de l’offre. Le marché facture au volume ? Proposez un forfait avec une part variable basée sur la performance. Tout le monde exige un engagement de 24 mois ? Sortez un contrat d’un an avec reconduction. Les concurrents imposent un minimum de commandes ? Proposez une flexibilité totale.
L’objectif ici n’est pas forcément de gagner. C’est de marquer les esprits et surtout, de donner des munitions à l’acheteur pour négocier avec son fournisseur privilégié : « Regardez, eux s’engagent sur des délais deux fois plus courts… vous pourriez faire un effort ? ».
Au prochain appel d’offres, vous serez probablement consulté en tant que vrai challenger. Et vos concurrents vont probablement vous critiquer auprès du client… ce qui vous rendra encore plus intéressant à ses yeux !
