Rédaction BtoB leaders 
L’expérience est souvent considérée comme le meilleur atout du dirigeant. Elle forge des automatismes qui permettent de réagir vite, d’éviter les erreurs du passé et de prendre des décisions en toute confiance.
Mais ces acquis, aussi utiles soient-ils, peuvent se transformer en « réflexes zombie » : des habitudes inconscientes qui plaquent des solutions familières sur des problèmes nouveaux, qui étouffent la créativité et qui empêchent de voir ce qui change. Et si, sans le réaliser, votre expertise devenait un frein dans la pertinence décisionnelle ?
Les réflexes « zombie » qui parasitent votre leadership
L’expérience façonne les automatismes décisionnels. Face à une situation complexe, le dirigeant expérimenté va naturellement puiser dans son répertoire de solutions éprouvées, celles qui ont résolu des problèmes similaires par le passé. Cette aptitude permet d’agir rapidement et de prévenir les erreurs commises par le passé… mais elle pousse aussi à plaquer des réponses familières sur des contextes nouveaux, sans prendre le temps d’analyser leurs spécificités.
Cette expertise technique influence également le jugement. Un dirigeant qui a excellé comme en tant que commercial ou marketeur avant de prendre des responsabilités managériales a construit sa légitimité sur cette excellence opérationnelle. La maîtrise technique du métier peut créer des angles morts : certaines approches lui semblent tellement évidentes qu’il peine à comprendre, et donc à accepter, un collaborateur en difficulté, une perspective différente, une autre façon de faire, etc.
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L’expérience va également ancrer une certaine approche du conflit. Les dirigeants apprennent à désamorcer les tensions et à construire des consensus, car ils ont constaté que l’affrontement direct nuit souvent à l’efficacité collective. Mais cette capacité à apaiser les situations tend à se transformer en évitement systématique. Les désaccords constructifs et la tension positive, qui permettraient de confronter vraiment les points de vue et de faire émerger de bonnes idées, sont alors étouffés dans l’œuf.
Ces automatismes sont d’autant plus tenaces qu’ils découlent de compétences réelles, souvent positives, affinées au fil des années. Les remettre en question demande donc un effort conscient et répété.
Comment « réinitialiser » sa pensée pour affiner le mécanisme décisionnel ?
La prise de recul commence par un examen lucide des certitudes professionnelles. Il ne s’agit pas de tout remettre en question, mais d’identifier les convictions qui structurent les décisions quotidiennes. Un dirigeant peut par exemple noter pendant une semaine les arguments qu’il utilise spontanément en réunion : « ça a toujours fonctionné comme ça », « je connais bien ce marché », « on ne change pas une équipe/stratégie/tactique qui gagne », etc.
Cette prise de conscience permettra d’introduire des éléments perturbateurs dans la réflexion. Au lieu de consulter uniquement son équipe de confiance, le dirigeant peut délibérément solliciter l’avis de collaborateurs « plus juniors » ou de services habituellement moins impliqués. Ces perspectives décalées, même incomplètes, peuvent enrichir l’analyse et révéler des angles morts.
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Le véritable défi ici sera d’intégrer le doute sans paralyser l’action, sans provoquer une inertie décisionnelle. Il faudra distinguer les domaines où l’expérience reste pertinente (comme la gestion d’équipe, l’identification des signaux faibles, etc.) de ceux qui exigent une remise à plat régulière (stratégie produit, approche marketing, modèle commercial). Cette distinction permet de préserver ses points d’ancrage tout en cultivant l’agilité mentale sur les sujets qui l’exigent.
L’objectif n’est pas de devenir plus hésitant, mais d’enrichir son processus de décision. Le dirigeant expérimenté qui maintient cette vigilance développe une forme de sagesse qui fait la différence entre le leader et le manager.
