Générer des revenus sur les clients existants dans le B2B : quelle tactique d’expansion déployer ?

Les objectifs de croissance sur le portefeuille client sont parfois sous-évalués dans la quête de croissance. Pourtant, 74 % des responsables commerciaux qui ont misé sur l’upselling et le cross-selling ont généré jusqu’à 30 % de revenus en plus par rapport à ceux qui n’ont fait que de la prospection.

Si la majorité des directeurs commerciaux fixent bien des objectifs en ce sens, certains ne vont pas au-delà d’une simple injonction (« augmenter les revenus sur les comptes X et Y ») ou d’un chiffre (« augmenter les ventes sur le portefeuille client de 15 % en 2025 »).

Il faut pourtant identifier puis déployer la bonne tactique d’expansion client. Cherche-t-on à augmenter les volumes tous azimuts ? À pousser les produits à plus forte marge ? À atteindre de nouvelles personnes au sein de l’entreprise cliente ?

#1 L’expansion par le volume : « vendre plus de la même chose »

L’approche la plus évidente, mais souvent la moins structurée, consiste à chercher à augmenter les quantités des produits ou services que votre client achète déjà. C’est aussi celle qui présente le moins de résistance, car vous capitalisez sur la (probable) satisfaction de votre client.

Cette tactique peut prendre plusieurs formes : l’augmentation pure des volumes, la multiplication des usages ou encore l’accélération du cycle de renouvellement.

L’augmentation pure des volumes

L’augmentation pure des volumes s’applique essentiellement aux consommables, matières premières et services récurrents. Un fabricant d’emballages industriels peut par exemple proposer à son client de couvrir un pourcentage plus important de ses besoins après avoir fait ses preuves sur une partie limitée de la production. L’enjeu ici est de connaître précisément la part de marché que vous détenez chez votre client, une information souvent absente du CRM et qui nécessite un travail d’investigation commerciale.

Le déploiement transversal

C’est une variante un peu plus élaborée : il consiste à étendre l’utilisation de votre solution à d’autres services ou équipes chez le client, au-delà du périmètre de départ.

Prenons l’exemple d’une plateforme d’analyse de données, d’abord adoptée par l’équipe marketing : vous pouvez proposer de la déployer aux équipes commerciales ou finance qui partagent des besoins d’analyse similaires. Cette approche nécessite une compréhension fine de l’organisation du client et de ses dynamiques internes.

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Il faudra donc cartographier les services qui présentent des problématiques similaires, identifier leurs spécificités, puis mettre en avant les succès obtenus par le premier utilisateur comme preuve de valeur.

L’accélération du cycle de renouvellement

Onvise ici à transformer une vente ponctuelle en achat plus fréquent. Cette tactique s’applique particulièrement aux équipements, technologies ou services habituellement renouvelés selon un calendrier fixe, avec des échéances très espacées.

Par exemple, un fournisseur d’équipements industriels peut proposer un programme de remplacement anticipé des machines couplé à une reprise plus ou moins avantageuse du matériel existant.

Pour actionner ce levier, il faudra démontrer un ROI tangible malgré le raccourcissement du cycle, en mettant en avant les gains de productivité, la réduction des coûts de maintenance des anciennes solutions, les avantages compétitifs des nouvelles fonctionnalités ou un enjeu de compliance.

Quand privilégier l’expansion par volume ?

L’expansion par volume fonctionne surtout quand votre offre représente moins de 30 % des achats du client dans votre catégorie, un chiffre que vous pouvez estimer en demandant directement à votre acheteur ou en recoupant les données de production du client avec vos volumes de vente.

• Elle est particulièrement efficace avec les clients en croissance rapide qui n’ont pas encore adapté leurs approvisionnements à leur nouvelle réalité.
• En revanche, oubliez cette approche si votre exécution actuelle n’est pas irréprochable : un client qui exprime le moindre doute sur votre capacité à livrer ne vous confiera pas davantage de volume.

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Visez les périodes de reset budgétaire ou de planification stratégique pour aborder ces discussions. Le client sera déjà dans une dynamique de révision de ses engagements.

#2 L’expansion par la gamme : faire monter le client en valeur

Après avoir exploité les possibilités d’augmentation par les volumes, l’étape suivante consiste à orienter vos clients vers des solutions à plus forte valeur ajoutée et, généralement, à marge supérieure. C’est l’upselling.

Attention : il faut être fin et progressif, car cette approche implique un changement important dans la relation commerciale. Vous avez trois options :

• La proposition d’une version premium de votre offre actuelle. Par exemple, un prestataire de services qui formalise différents niveaux d’engagement (réactivité, disponibilité, expertise), ou un fournisseur de matériaux d’isolation qui propose à ses clients une gamme premium avec un coefficient thermique 30 % supérieur. L’enjeu : créer une différenciation claire pour justifier l’écart de prix ;
• L’enrichissement fonctionnel, en ajoutant des capacités à votre offre de base. Un éditeur logiciel peut par exemple proposer des modules analytiques ou d’automatisation en complément de son offre standard ;
• La personnalisation premium, efficace dans les environnements complexes. Au lieu d’adaptations au coup par coup, vous construisez une offre sur mesure, 100 % basée sur votre client. Cette approche surtout avec les clients matures (généralement grands comptes) qui valorisent l’alignement avec leurs processus internes (complexes et sources de friction).

Quand pousser l’upselling ?

L’expansion par gamme est pertinente quand votre client atteint les limites techniques de votre offre standard, par exemple quand il commence à demander des exceptions ou des adaptations régulières. Mais il y a un autre signal, peut-être encore plus fort : quand ses propres clients évoluent (montée en gamme, nouvelles exigences réglementaires), ce qui crée un effet domino sur sa chaîne d’approvisionnement.

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Côté timing, vous pouvez partir à l’abordage après 12 à 18 mois d’utilisation de votre solution, quand les habitudes se sont développées mais avant que la frustration ne s’installe.

Attention : évitez cette tactique avec les clients très sensibles au prix (vous risquez de les braquer) ou ceux qui subissent une forte pression sur leurs marges.

#3 L’expansion par périmètre : conquérir de nouveaux territoires chez le client

La troisième voie d’expansion consiste à étendre votre présence à d’autres utilisateurs, services ou dans l’organisation cliente. C’est l’expansion horizontale. Vous avez trois cas de figure :

• La conquête de nouvelles entités juridiques au sein d’un même groupe. Votre solution est déjà adoptée par une filiale. Elle peut donc être déployée dans les sociétés sœurs. Vous capitalisez sur votre statut de fournisseur référencé tout en respectant l’autonomie décisionnelle de chaque entité. Les contrats-cadres groupe sont souvent sous-exploités : moins de 25 % du potentiel est généralement réalisé. À vous d’exploiter cette piste ;
• Le déploiement géographique dans les autres implantations de votre client. Une solution déployée avec succès au siège peut être étendue aux sites régionaux ou internationaux. Ce qui fonctionne dans ce cas : documentez précisément les gains obtenus sur le site principal et adaptez votre proposition aux spécificités locales (réglementations, pratiques opérationnelles) ;
• La diversification des besoins couverts, en adressant d’autres problématiques chez le même client avec des offres complémentaires (cross-selling). Un prestataire IT qui gère l’infrastructure peut proposer des services de cybersécurité, un fournisseur de matières premières peut ajouter une offre logistique intégrée, etc.

Créez systématiquement une « heat map » des opportunités qui identifie, pour chaque division ou entité, le potentiel business et la facilité d’accès. Tout se fait ici au networking et au talent commercial (comme souvent).

Quand pousser l’expansion par périmètre?

L’expansion par périmètre vous donnera de bons résultats si votre proposition de valeur a convaincu un grand groupe, tout simplement. Exploitez les périodes de restructuration interne ou de standardisation des processus, ces moments où l’organisation cherche à harmoniser ses pratiques. Les fusions-acquisitions doivent également vous poussez à tenter cette approche.