Rédaction BtoB Leaders 
Les réunions ont mauvaise presse : elles fragmentent les journées, mobilisent plusieurs salariés à la fois, retardent le travail de fond… Pourtant, une nouvelle étude de grande envergure montre que la réunion joue un rôle majeur dans l’apprentissage au travail et la progression salariale.
Comment la réunion est devenue l’ennemie de la productivité dans l’esprit des dirigeants
Les entreprises ont commencé à traiter les réunions comme un poste de coût à part entière. En 2023, Shopify a supprimé environ 12 000 séries de réunions et événements récurrents, décrété le « mercredi sans réunion » et intégré à son calendrier un calculateur affichant le coût salarial estimé de chaque meeting interne. Cinq mois plus tard, le temps moyen passé en réunion avait baissé de 14 % par salarié. Pour une réunion de 30 minutes réunissant trois personnes, Shopify évaluait la facture entre 700 et 1 600 dollars, et à plus de 2 000 dollars dès lors qu’un dirigeant y participait.
Cette approche comptable s’est ajoutée à un autre grief, celui de la fragmentation du travail. Dans son enquête auprès de 5 000 salariés du tertiaire, Atlassian relève que 78 % peinent à avancer sur leurs tâches à cause du nombre de réunions auxquelles ils doivent assister, et que 80 % pensent pouvoir être plus productifs en y consacrant moins de temps. Chez les cadres de niveau directeur ou supérieur, 67 % déclarent même devoir prolonger régulièrement leur journée à cause de cette surcharge.
Les données de Microsoft montrent que le problème tient aussi à la place des réunions dans la journée. La moitié des réunions se concentre entre 9 h et 11 h, puis entre 13 h et 15 h, des créneaux qui correspondent souvent aux pics de performance cognitive. Les calendriers se sont également complexifiés avec la mondialisation du travail : près d’un tiers des réunions réunissent aujourd’hui plusieurs fuseaux horaires, soit 35 % de plus qu’en 2021, tandis que les grandes réunions de plus de 65 participants constituent la catégorie qui progresse le plus vite.
Le mouvement « anti-réunion » repose donc sur des mécanismes assez bien identifiés :
- le coût d’opportunité du temps cumulé de tous les participants ;
- la fragmentation du calendrier, qui réduit les plages suffisamment longues pour travailler sur des tâches complexes ;
- la multiplication des réunions de coordination dans des organisations plus transversales et distribuées ;
- et les effets résiduels des mauvaises réunions, avec une baisse d’engagement et de concentration post-réunion, phénomène désormais étudié sous le terme de meeting hangover.
Cette accumulation de coûts explique le succès des no-meeting days, du travail asynchrone et des audits de calendrier. Elle a aussi installé une équation assez simple dans beaucoup d’organisations : moins de réunions signifierait mécaniquement davantage de temps productif.
Or, des travaux publiés en septembre 2026 par le NBER donnent un autre son de cloche : la chasse à la réunion produit quelques effets pervers…
Les salariés qui participent aux réunions apprennent plus et voient leur salaire progresser davantage
Les travaux publiés en septembre 2026 par le National Bureau of Economic Research apportent un contrepoint au réflexe anti-réunion. Les chercheurs ont croisé une enquête menée auprès de plus de 9 000 salariés en Norvège, puis comparé l’intensité des réunions, l’apprentissage déclaré au travail et l’évolution des rémunérations. Ils observent une relation positive entre la fréquence des réunions et la progression salariale.
Les salariés des entreprises où les réunions occupent une place plus importante déclarent apprendre davantage dans leur travail, tandis que les interactions avec des collègues plus expérimentés sont associées à une progression salariale plus forte. Autrement dit, une réunion ne sert pas uniquement à coordonner une tâche en cours. Elle peut aussi exposer les participants à des raisonnements, des arbitrages et des informations auxquels ils n’auraient pas accès dans leur périmètre habituel.
Pour les cadres et dirigeants, plusieurs formes d’apprentissage peuvent se jouer dans ces échanges :
- comprendre comment un supérieur hiérarchique arbitre entre plusieurs options ;
- accéder plus tôt à des informations qui circulent entre fonctions ou niveaux de responsabilité ;
- observer la manière dont des collègues plus expérimentés formulent un problème, défendent une recommandation ou gèrent un désaccord ;
- et élargir progressivement leur connaissance du fonctionnement de l’entreprise au-delà de leur propre fiche de poste.
Un autre résultat de l’étude mérite d’être rapproché de cette hypothèse : les entreprises à hauts salaires et à revenus élevés consacrent davantage de ressources aux réunions, alors même que le coût d’opportunité du temps de leurs salariés y est supérieur. Les auteurs en déduisent qu’une partie de leur performance passe par la transmission interne des connaissances.
Cette lecture rejoint d’autres travaux récents sur l’apprentissage au travail. Une étude NBER publiée en mai 2026 montre que l’apprentissage auprès des collègues contribue à l’accumulation du capital humain et à la progression des salaires, notamment en début de carrière.
