Rédaction BtoB leaders 
Quand vous commencez votre carrière, la recette du succès est assez simple : plus vous produisez, plus vous livrez, plus vous avancez. C’est une logique d’effort personnel, directement corrélée avec le temps et l’effort mobilisés.
Mais à partir du moment où vous passez manager, votre performance n’est plus évaluée sur ce que vous faites vous-même, mais sur ce que vous faites faire. Vous ne pouvez plus tout exécuter. Vous devez choisir, arbitrer, prioriser, investir votre temps et vos ressources au bon endroit.
Ce changement de logique déroute beaucoup de managers débutants, qui continuent d’adopter un mindset d’ « exécution exhaustive » au risque de finir en burnout et/ou de manquer les objectifs assignés par le top management.
Avant d’être manager, votre valeur repose surtout sur votre capacité d’exécution
Quand on est encore « contributeur individuel », c’est-à-dire que l’on exécute des tâches et missions sur la base d’une compétence technique, votre valeur est fortement corrélée à l’effort que vous fournissez. On vous juge sur la qualité de ce que vous produisez, la quantité des livrables, votre capacité à corriger vos erreurs, votre vitesse d’exécution, etc.
Pour progresser dans ce contexte, il suffit généralement de jouer sur la productivité : travailler davantage, mieux s’organiser, améliorer sa capacité de concentration, et trouver quelques raccourcis pour faire la différence. Le lien entre l’effort et la reconnaissance est direct et visible. Votre destin est entre vos mains.
Mais dès que vous passez manager, on passe dans une autre logique. Vos résultats ne dépendent plus de votre contribution personnelle, mais de votre capacité à mobiliser les ressources qu’on met à votre disposition (équipes, outils, budgets) pour atteindre les objectifs fixés par le top management, de la manière la plus efficiente possible.
Attention : dans certaines organisations, notamment dans des structures commerciales agressives ou dans certaines ESN, les managers restent des « super-exécutants » qui signent eux-mêmes les deals ou produisent une partie des livrables. Mais dès que l’organisation est un peu mieux structurée (PME établie, grand groupe, scale-up série B et au-delà), le rôle du manager est davantage de guider, arbitrer, prioriser, donner l’impulsion et fixer le cap.
Et c’est là que beaucoup échouent : ils continuent de penser qu’ils progresseront par l’intensité de l’effort individuel (les mains dans le cambouis), alors qu’on les évalue désormais sur la qualité et la pertinence de leurs choix, ainsi que leur capacité à orchestrer l’effort collectif. Après tout, on ne juge pas un entraîneur de foot sur le nombre de kilomètres qu’il parcourt derrière la ligne de touche !
Devenir manager, c’est changer d’unité de travail : on passe de l’exécution à la gestion de la complexité collective
Quand vous êtes contributeur individuel, votre travail est relativement linéaire : une tâche, un objectif, une réussite ou un échec. Vous produisez quelque chose de visible, avec un lien direct entre l’effort investi et le résultat obtenu. Votre succès se mesure en livrables finis, en missions closes, en KPI atteints.
En devenant manager, ce rapport au travail devient un peu plus indirect, un peu plus alambiqué. Votre « matière première » n’est plus seulement votre effort personnel. Ce sont des ressources humaines imparfaites, des projets concurrents, des priorités qui se chevauchent, des contraintes budgétaires, des tensions politiques et une information partielle dont il faudra pourtant se contenter pour décider.
Votre nouveau métier, c’est d’organiser ce désordre relatif. D’arbitrer quand deux objectifs s’opposent. De fixer des caps clairs dans des contextes mouvants. D’aider vos équipes à livrer, même quand les conditions ne sont pas idéales. Et surtout : d’assumer que vos décisions auront rarement des effets immédiats et mesurables. Il faudra apprendre à piloter sur trajectoire plutôt que sur des résultats instantanés.
Et c’est probablement là où les jeunes managers ont du mal : ils cherchent la validation rapide et binaire qu’ils connaissaient en tant qu’exécutants. Cette transition est exigeante, parce qu’elle demande de renoncer à la gratification rapide (dopamine ++) et au côté rassurant de l’immédiateté.
Manager, c’est apprendre à choisir ce qu’on ne fera pas
Dans les posts d’exécution, on vous assigne des missions, vous devez toutes les exécuter du mieux que vous pouvez. Le volume de travail est un problème d’organisation ou d’énergie, mais il y a une attente implicite d’exhaustivité. Faire tout ce qui est demandé, dans un délai raisonnable, est considéré comme normal. Le système vous récompense pour votre capacité à tenir la cadence.
Si vous gardez ce mindset d’exhaustivité en tant que manager, vous n’allez probablement pas faire long feu. Vous ne pouvez plus physiquement absorber toutes les demandes qui remontent. Vous êtes exposé à une sursollicitation permanente : reporting, demandes urgentes, imprévus, tensions politiques, arbitrages internes, attentes de votre équipe et projets transverses à soutenir.
Si vous restez branché sur le mode « exécutant-exhaustif », attendez-vous à l’une de ces deux issues :
- le burn-out à moyen terme ;
- l’incapacité à atteindre les objectifs qu’on vous a fixés + tensions avec le top management.
Vous commencerez véritablement à assumer votre rôle de manager quand votre quotidien tournera autour du tri, de la hiérarchisation, des arbitrages. Concrètement, cela veut dire :
- Identifier en temps réel ce qui est essentiel pour la réussite collective, et ce qui est secondaire ;
- Savoir différer certaines demandes sans culpabiliser, sans avoir peur de froisser ;
- Refuser poliment mais fermement ce qui vous éloigne des objectifs majeurs ;
- Accepter de « perdre » sur des petits sujets pour « gagner » sur les chantiers critiques.
Le meilleur manager est celui qui investit son capital temps, son capital attention et son capital politique là où ils sont les plus susceptibles de produire le maximum d’effet.
