Rédaction BtoB leaders 
Il y a ceux qui remplissent des slides. Et ceux qui livrent. Ceux qui adorent brainstormer, reformuler des problèmes, changer les intitulés… et ceux qui transforment une idée en livrable, puis un livrable en impact business.
Dans beaucoup d’équipes dirigeantes, les idées ne manquent pas. Les concepts s’enchaînent, les initiatives s’empilent, les plans d’action se succèdent. Mais quand on creuse, rien n’est vraiment terminé, rien n’est vraiment tranché. Et ce n’est pas un manque de vision. C’est un déficit d’exécution. Certains dirigeants ne supportent pas la phase où il faut se retrousser les manches, où il faut user d’un peu d’huile de coude. Ce qu’ils veulent, c’est de l’idéation, de la nouveauté, un jeu intellectuel.
Voici 4 réflexions sur ce qui distingue les dirigeants qui avancent des éternels brainstormeurs.
#1 Tout le monde a des idées… mais qui sait vraiment les concrétiser ?
Dans n’importe quel COMEX, il y a des cerveaux qui carburent, des idées qui fusent. Des dirigeants qui enchaînent les intuitions, les concepts, les opportunités. Ils identifient des signaux faibles, challengent les modèles établis, proposent de « pivoter », d’« acculturer » ou de « remettre à plat », sur fond d’ « évangélisation ».
Mais si on revient six mois plus tard… tout est encore à l’état de post-it, ou enterré dans la diapo 87 d’un PPT qui n’a été ouvert que par le stagiaire à qui on a demandé de « faire un résumé ».
La bonne idée ne sert à rien tant qu’elle n’a pas accouché d’un livrable, d’une décision actée, d’un vrai changement dans l’organisation. Tant que personne ne bouge concrètement dans l’entreprise (process réécrit, équipe mobilisée, produit revu, client embarqué), l’idée reste une abstraction.
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Beaucoup de dirigeants se contentent de l’idéation pour se donner une image de « visionnaire », de savant un peu fou. Ils pensent qu’avoir « contribué à la réflexion » ou « ouvert une piste stratégique » est une preuve d’impact. Alors que le vrai travail, ou le travail tout court, commence après. Il faut formaliser, cadrer, hiérarchiser, faire travailler les équipes, pousser le projet, désamorcer les blocages internes, tenir le cap quand ça traîne, et surtout… le terminer.
Ce décalage entre l’entrain pour brainstorming et la mollesse, voire l’absence d’exécution, est flagrant dans la majorité des top management. À la surface : un storytelling de transformation, d’innovation continue, de disruption maîtrisée. Derrière, des idées qui s’empilent, des priorités qui changent tous les trimestres et des équipes qui n’y croient plus.
#2 Les dirigeants qui avancent prennent des décisions. Les autres organisent des réunions
Il y a ceux qui font tourner la machine, et ceux qui la regardent tourner en commentant la vitesse. La vraie différence, c’est le rapport à la décision. Un dirigeant qui avance, c’est quelqu’un qui tranche. Pas forcément vite, pas forcément seul, parfois même en réunion. Mais il siffle la fin de la partie. Il sait dire : on y va, on n’y va pas, on le fait maintenant, on le fera plus tard, on ne le fera jamais. Il crée un avant et un après.
À l’inverse, les « brainstormeurs » repoussent l’échéance. Ils remettent les sujets sur la table, reformulent les questions, changent l’ordre du jour, changent la couleur d’un bouton CTA. Ils préfèrent alimenter le flou, garder toutes les options ouvertes… comme si décider, c’était renoncer à leur intelligence. Résultat : ça discute beaucoup, ça fait des boucles Slack, ça multiplie les réunions « stratégiques » et de « cadrage », ça consomme des frameworks de priorisation… mais rien n’avance. Ils auraient pu ne rien faire, le résultat aurait été le même.
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Le problème, c’est que cette indécision crée de la fatigue dans toute la chaîne. Les équipes attendent un GO. Les managers intermédiaires tournent en rond. Et le dirigeant trouvera une autre lubie dans quelques jours.
Trancher, ça demande du courage. Parce qu’on sait qu’une fois la décision prise, on s’engage, on donne de sa personne, on met (un peu) sa réputation sur la table. On sera jugé sur les résultats, pas sur l’élégance du raisonnement.
#3 Multiplier les chantiers, c’est souvent une manière d’éviter le vrai boulot
Dans certaines boîtes, le lancement d’un nouveau chantier est devenu un réflexe quasi nerveux. À chaque friction, à chaque tension, à chaque email un peu critique, on lance un groupe de travail, on crée un canal Slack dédié, on demande un audit, un kick-off, un atelier, un benchmark. Ça donne une impression de mouvement. Une illusion de réaction. Mais c’est souvent un écran de fumée.
Car ouvrir un chantier, ce n’est pas avancer. C’est retarder la confrontation avec le problème de fond. Celui qu’on connaît déjà, mais qu’on n’ose pas traiter parce qu’il va falloir fâcher, changer une habitude, recadrer un profil senior, assumer un virage, ou juste… se retrousser les manches.
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Ces chantiers qui s’empilent, ce sont autant de distractions qui empêchent de finaliser ce qui compte. Les équipes jonglent avec dix projets à moitié lancés. On passe son temps à réécrire les mêmes briefs, reformuler les mêmes enjeux, refaire les mêmes boards Notion ou Miro.
Et comme rien ne se termine, on a toujours une bonne excuse pour expliquer le manque d’impact. « On a beaucoup de choses en cours », « c’est en train d’avancer », « on a plusieurs itérations prévues ». Non, en réalité, on évite l’exécution. On s’installe dans le brouillon, car le brouillon est confortable.
Le dirigeant qui mouille la chemise, ce n’est pas celui qui initie 15 projets. C’est celui qui en termine trois. Trois bons. Trois qui font une vraie différence, qu’importe l’objectif : doper les ventes, réduire le turnover, décrocher une certification, acheter responsable, etc.
#4 Ceux qui délivrent savent s’ennuyer sans changer de cap toutes les trois semaines
Il y a un malentendu dans le top management : l’idée qu’un bon dirigeant doit constamment injecter de l’énergie, relancer la machine et créer de l’élan. Alors certains s’agitent. Ils changent de cap tous les mois. Ils rebattent les cartes dès qu’un KPI stagne. Ils modifient la roadmap en plein sprint. Ils croient insuffler du rythme, mais ils ne font que casser la dynamique.
En réalité, tous les projets traversent des phases plates. Il y a les débuts motivants, les premières victoires… puis la routine. L’exécution devient un peu monotone. Moins de décisions visibles, plus de rigueur opérationnelle. C’est là que les dirigeants impatients décrochent. Ils s’ennuient. Et plutôt que de tenir le cap, ils rallument le feu ailleurs.
Les dirigeants qui concrétisent ne fuient pas ces phases. Ils les anticipent. Ils savent qu’à un moment, il faut arrêter de réfléchir et simplement dérouler : avancer sur les détails, relancer les équipes, boucler les livrables, répondre aux mails chiants, signer les bons de commande. C’est moins grisant qu’un post LinkedIn sur la « vision », mais c’est ce qui prépare le résultat.
