Fabrice Lezeau 
Les méthodes et parfois l’art du questionnement occupent une part importante dans la littérature consacrée à la vente. Qu’en est-il du terrain des ventes complexes ? En quoi le contexte spécifique des ventes complexes engendre-t-il un savoir-faire de questionnement particulier ? Et si oui, lequel ? C’est à ces questions que nous vous proposons d’apporter notre réflexion et propositions pratiques.
Sommaire
Le pouvoir est « la capacité à décider de l’incertitude d’autrui »
Le contexte de vente complexe est par définition caractérisé par la multiplicité des acteurs participant au processus de consultation puis de décision. Un premier challenge pour le commercial est d’abord de bien les identifier, ce qui n’est pas toujours donné d’emblée, et de comprendre leurs domaines de responsabilité.
Un second va être de découvrir leurs besoins (techniques, fonctionnels, organisationnels, personnels) et au-delà de cela, de comprendre autant que possible les jeux qui se sont établis entre eux tels que les définit Michel Crozier au sens stratégique dans « L’ acteur et le système », où l’auteur explique que les organisations ne sont pas un espace où les décisions sont prises sous le seul angle de la rationalité, mais le terrain des jeux de pouvoir des acteurs, la stratégie visant à préserver ou élargir les zones de pouvoir de chacun en fonction des opportunités portées par les circonstances.
L’auteur ajoute que le pouvoir « est la capacité à décider de l’incertitude d’autrui ». Vu sous cet angle, qu’il s’agisse de relations entre acteurs chez le client ou de relations avec les fournisseurs, il n’est pas abusif de poser que le commercial est confronté à un certain niveau d’incertitude. L’accès ou non aux acteurs de l’organisation, la compréhension de leur poids respectifs et influences, la lecture du « comment cela se passe entre eux ? », le niveau de jeu politique global dans les décisions au sein de l’organisation en offre de fréquents témoignages.
Tout ceci fait qu’il est utile d’avoir dans sa boîte à outil un jeu de questionnement spécifique à cette complexité relationnelle susceptible de nous aider à y voir plus clair et à en réduire le degré d’incertitude. Ce premier outil est celui des questions circulaires.
Les questions circulaires pour intégrer les besoins et points de vue des interlocuteurs non rencontrés et/ou non accessibles
Techniquement, une question circulaire consiste à poser à une personne une question sur ce qu’il pense être le point de vue de quelqu’un d’autre. Ainsi la formulation d’une question circulaire pourrait être : « M. Le Directeur informatique, quel est le point qui, à ce moment-même, vous paraît comme le plus important pour votre Directeur général dans ce projet ? »
La question circulaire présente une double utilité :
- Elle permet au niveau du contenu de récolter des informations importantes concernant des positions d’acteurs clefs auxquels l’accès est parfois difficile, comme ici, le DG ;
- Au niveau du processus, elle permet d’avoir des indices sur la qualité des relations entre les acteurs en question, selon que la réponse est riche ou au contraire lapidaire, quand ce ne sont pas des commentaires directs de la personne questionnée sur la nature de leurs relations. Exemple : « Vous savez c’est difficile de savoir ce qu’il pense vraiment, c’est quelqu’un qui se livre peu », ou au contraire : « On est en phase et bien alignés, cela se passe vraiment bien entre nous »).
De par notre expérience, ce type de question est d’une grande utilité pour mieux apprécier les schémas relationnels en place et nourrir la stratégie des prochaines étapes à réaliser.
Les questions circulaires viennent combler une difficulté et un manque qui est celui de ne pas toujours savoir et pouvoir se frayer un chemin vers certains « C Level » et surtout intégrer leur point de vue dans le schéma d’influence et de décision.
A l’inverse, il y a des situations où l’accès « au décideur » est possible. Il y a alors un espace de temps souvent réduit où il faut savoir aller avec efficacité à l’essentiel. Pour préparer et entraîner au mieux vos commerciaux en toute circonstance, quel que soit le contexte et le décideur, nous avons expérimenté la « question qui fait mouche ». Pour cette raison, nous lui avons donné le nom de « question stratégique ».
La question stratégique pour « faire mouche » avec les décideurs
Nous partageons le point de vue d’autres auteurs qui pointent qu’un décideur n’a ni le temps ni l’envie d’être envahi par une multitude de questions. Aussi, nous nous centrons sur une seule question que nous qualifions de « stratégique ».
« Stratégique », car elle vise ce qui est essentiel pour votre client et donc aussi pour vous.
Cette question stratégique à destination des décideurs nécessite une « mini scénarisation » en deux courtes phrases d’introduction qui vont permettre d’en libérer toute la puissance.
- Intro 1 : « Imaginez M. le Président que vous ayez décidé de nous retenir pour ce projet et que nous soyons un an après sa mise en œuvre ».
- Intro 2 : « Vous-même, votre comité de direction et l’ensemble des collaborateurs concernés sont tout à fait satisfaits des résultats ».
- Question stratégique : « Pouvez-vous me dire ce que vous observez de différent entre cette situation dans un an et celle d’aujourd’hui ? ».
Cette question permet d’aller au plus près de ce que j’appellerai « l’authenticité des besoins », intégrant le rationnel, l’émotionnel et la projection dans la réussite. C’est une technique que les coachs connaissent bien sous l’appellation « état présent / état désiré », qui fait appel à différents mécanismes complémentaires qui permettent d’avoir un impact au-delà de la simple question posée si celle-ci l’avait été directement.
- « Vous avez décidé de nous retenir » : on allège la situation du choix, les difficultés éventuelles de la décision et l’on se projette dans le futur ;
- « Nous sommes un an après la mise en œuvre », on prend du champ et du recul par rapport au présent et on peut déjà tirer les bénéfices du passé puisque nous sommes dans un an ;
- « Vous-même, votre comité de direction et l’ensemble des collaborateurs concernés sont tout à fait satisfaits des résultats », non seulement vous avez pris la bonne décision (message implicite), la référence aux résultats satisfaisants favorise la mise en état ressource de mon interlocuteur vs. la situation actuelle d’être face à un choix. (cf. état ressource vs. état limitant de la PNL).
Très souvent, nous obtenons les réponses et commentaires suivants :
« Elle n’est pas facile votre question… mais intéressante… laissez-moi y réfléchir un peu… » puis viennent les 2 ou 3 idées clefs déjà discutées avec les collaborateurs mais formulées avec le vocabulaire et les adjectifs du Président, ce qui est déjà en soit intéressant, puis immanquablement ce qui n’a jamais encore été dit et partagé et qui s’avère être le point sur lequel se joue l’attente spécifique, donc différenciante du décideur ultime .
La capacité à donner envie de dire, de façon intime et exclusive, par le décideur, ce qui ne sera pas dit aux concurrents, est selon nous l’un des points importants de valeur ajoutée et de savoir-faire des questions stratégiques.
D’expérience, nous pouvons dire que cette question séduit les commerciaux qui en perçoivent bien l’intérêt et le pouvoir de différenciation. Elle suscite aussi quelques craintes dans son maniement car pour que la proposition soit bien comprisecela suppose que son énoncé soit clair et puisse être, au besoin, répété à l’identique en cas de demande de reformulation.
Nous recommandons un peu d’entraînement préalable pour en toucher les résultats !
A propos de Fabrice Lezeau
Chronique signée Fabrice Lezeau, dirigeant du cabinet de coaching et formation Interness Consulting, coach accrédité Titulaire SF Coach, Executive MBA et External Lecturer ESSEC, concepteur du « leadership collaboratif » et auteur de « Ventes complexes : les chemins cachés de la performance » aux éditions EMS.
Découvrez l’interview accordée par Fabrice Lezeau à BtoB Leaders sous le thème : « Pour une plus grande rigueur intellectuelle dans la pratique commerciale ».
