Rédaction BtoB leaders 
Dans un cycle de vente B2B, vous interagissez généralement avec plusieurs interlocuteurs chez le prospect : un sponsor métier, un directeur technique, un acheteur, parfois un chef de projet, etc. La tentation est forte de les mettre en copie de chaque email pour montrer votre transparence et maintenir tout le monde au même niveau d’information… mais est-ce la bonne approche ?
Pourquoi le « tout-en-copie » nuit à votre processus commercial
La pratique du « tout-en-copie » systématique est particulièrement répandue après la première réunion collective, quand vous avez rencontré tous les acteurs du projet. Vous créez alors un fil de discussion avec 4 – 6 personnes. Votre objectif : accélérer le processus décisionnel.
En réalité, cette approche produit (généralement) l’effet inverse. Quand tous les interlocuteurs sont en copie, chacun attend que les autres se positionnent en premier. Le directeur technique ne veut pas valider une approche sans l’aval des achats, qui eux-mêmes attendent le feu vert du Product… Résultat : votre email reste sans réponse, ou déclenche des discussions interminables en interne.
Plus problématique encore : en mettant systématiquement tout le monde en copie, vous empêchez vos différents interlocuteurs de vous parler librement de leurs enjeux précis, de ce qui les perturbe, de leurs ambitions. Le responsable technique hésitera à évoquer ses contraintes budgétaires devant la direction financière, le chef de projet n’osera pas mentionner les difficultés avec un autre service, etc.
Les bonnes pratiques pour gérer plusieurs interlocuteurs dans le cycle de vente
Commencez par établir des règles claires avec votre sponsor (ou champion interne) sur le mode de communication. Montrez-lui que vous respectez la hiérarchie et la gouvernance du projet : « Je propose d’avoir des échanges techniques directs avec Thomas pour la partie IT, des points spécifiques avec les achats sur le budget et le contrat, et de vous faire un point hebdomadaire sur les avancées globales. Est-ce que ça vous convient ? »
Alternez deux niveaux de communication dans la mesure du possible :
- Un email hebdomadaire à l’ensemble du groupe (tout-en-copie) pour partager les décisions et avancées majeures : validation de périmètre, choix structurants, prochaines échéances ;
- Des échanges directs pour tout le travail de fond : spécifications techniques avec l’IT, négociations avec les achats, ajustements de planning avec le chef de projet, discussions stratégiques avec le sponsor, etc.
Ainsi, chaque interlocuteur reçoit une information adaptée à son niveau d’implication, les échanges bilatéraux permettent des discussions plus franches et constructives, le rythme hebdomadaire maintient la dynamique sans surcharger les boîtes mail et votre champion interne garde le contrôle sans être noyé dans les détails opérationnels.
Mais attention aux signaux d’alerte. Si un interlocuteur insiste pour être en copie de tous les échanges, creusez pour identifier la raison. Soit il craint d’être court-circuité, soit il y a une tension politique interne, soit son rôle n’est pas clair. Dans ce cas, mieux vaut temporairement le maintenir informé plutôt que de risquer un blocage du projet.
Sur les sujets sensibles (budget, périmètre, planning), documentez systématiquement les échanges avec un compte-rendu envoyé au groupe. Ça protège toutes les parties et évite les remises en question trois mois plus tard du type « Je n’étais pas au courant » ou « Ce n’est pas ce qui avait été convenu ».
Enfin, adaptez cette méthode selon la culture de l’entreprise cible. Certaines organisations privilégient la transparence totale, d’autres ont des circuits de validation très hiérarchiques. Observez les pratiques internes lors des premiers contacts et ajustez votre approche en conséquence.
