Rédaction BtoB leaders 
Le marketing B2B n’assume pas ses responsabilités Go-to-Market, c’est un fait. Il se réfugie généralement dans le volet Content Marketing, avec éventuellement quelques débordements sur l’organisation d’événements. Son succès, il le mesure confortablement aux vanity metrics déconnectées du business.
Cette fuite en avant bride la croissance des entreprises : sans vision marketing claire du marché, les équipes commerciales improvisent pendant que le produit évolue sans prise en compte des retours terrain. Il est urgent de repositionner le marketing B2B sur sa mission première : comprendre le marché pour accélérer les ventes.
Le marketing ne se résume pas à créer du contenu LeadGen
Le marketing B2B reste trop souvent cantonné à son rôle historique qui consiste à générer du contenu, alimenter les réseaux sociaux et organiser des événements. Cette vision réductrice l’empêche de jouer son véritable rôle Go-to-Market : comprendre le marché, identifier les segments porteurs, affiner le positionnement produit et accompagner les Sales pour générer des revenus.
Ce positionnement se lit d’ailleurs dans les KPIs marketing : nombre de posts LinkedIn, taux d’engagement des newsletters, participants aux webinars, trafic sur le site web… des métriques d’activité qui masquent l’absence d’impact réel sur le business à proprement parler. Le marketing devrait pourtant piloter des indicateurs Go-to-Market, par exemple le taux de pénétration par segment, l’influence des campagnes sur la vélocité du pipeline et le coût d’acquisition, etc.
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Le marketing dispose pourtant des données pour mener à bien cette mission, par exemple avec le comportement granulaire des prospects sur le site web, les questions posées en événements, les retours des early adopters, les enquêtes de satisfaction, etc. Ces signaux permettent d’affiner le positionnement, d’identifier de nouveaux segments et d’adapter le discours commercial.
Mais ces insights restent souvent inexploités car perdus dans un reporting d’activité qui perd de vue l’objectif final : doper la performance commerciale. Et forcément, cette situation bride la croissance. Sans vision marketing claire du Go-to-Market, les équipes commerciales naviguent à vue et testent des approches instinctives sans capitaliser sur les apprentissages. Le produit évolue sans prendre en compte les retours terrain structurés.
Sales et Marketing : dépasser les rituels d’alignement qui ne servent à rien
L’alignement Sales – Marketing, préalable indispensable à un GTM performance, est devenu un marronnier dans le B2B. Les services multiplient les initiatives pour mieux se parler : réunions mensuelles, objectifs communs, etc. Mais sur le terrain, les équipes restent cloisonnées. Le marketing mesure ses MQLs pendant que les commerciaux « font de la chasse » pour remplir le pipe.
Le statu quo persiste car il arrange tout le monde. Le marketing peut continuer à produire des contenus sans se préoccuper des ventes. Les commerciaux gardent le contrôle sur leur pipe sans rendre de comptes sur l’utilisation des ressources marketing. Les deux équipes affichent des KPIs en hausse qui masquent l’absence d’impact business réel.
Pour transformer cette relation, il faut d’abord briser ces silos confortables. Le marketing doit intégrer la réalité commerciale : un MQL qui ne se transforme pas est une perte sèche, un contenu qui n’aide pas à vendre est inutile. Cette approche exige que les marketeurs comprennent le cycle de vente B2B et qu’ils soient capables d’analyser un pipe et de mesurer l’impact d’une action.
Les insights terrain des commerciaux sont décisifs dans cette configuration : objections clients, critères d’achat réels, intensité concurrentielle, délais de décision, évolution des budgets, etc. Ces données permettent d’affiner le positionnement et les messages. Pourtant, rares sont les marketeurs B2B qui assistent aux rendez-vous clients ou analysent les debriefs commerciaux.
Le marketing doit impérativement prouver sa valeur sur le terrain des ventes pour débloquer de nouveaux budgets, avec des contenus utiles en rendez-vous, des événements qui accélèrent les cycles et des campagnes qui génèrent un chiffre d’affaires mesurable. Le reste relève de l’agitation stérile qui maintient le statu quo.
Les signes que votre équipe marketing n’est pas orientée GTM
Le reporting marketing ne mentionne jamais les ventes. C’est le signe le plus évident. Les KPIs se limitent aux métriques d’ « activité » : nombre de leads, taux d’engagement, visites sur le site, etc. Personne ne suit l’impact des actions marketing sur la vélocité du pipe commercial ou le taux de transformation.
Autre signe majeur : l’équipe marketing ne participe pas aux réunions pipeline. Les marketeurs ignorent les deals en cours et les objections récurrentes. Résultat : les contenus produits ne répondent pas aux besoins réels des commerciaux.
Les investissements marketing partent dans tous les sens. Un mois sur le SEO, le suivant sur les événements, puis sur le social selling, etc. Cette dispersion révèle l’absence de stratégie GTM claire basée sur des données de marché.
Le marketing ne sait pas non plus expliquer son ROI. Les budgets sont reconduits par habitude, sans analyse de leur impact sur le chiffre d’affaires. Personne ne peut dire quelles campagnes ont réellement généré des deals (mais tout le monde sait combien de personnes ont cliqué).
L’équipe collectionne les outils marketing mais n’exploite pas les analytics commerciaux. Elle maîtrise parfaitement les métriques LinkedIn mais ne sait pas lire un rapport CRM ou analyser la performance d’un territoire, par exemple.
Enfin, les interactions avec les clients se limitent aux success stories. Le marketing ne participe jamais aux RDV de closing ou aux comités de pilotage grands comptes. Il reste déconnecté de la réalité terrain et des enjeux business. Il fait de la théorie.
