Managers : 5 erreurs à éviter dans la gestion de votre équipe hybride (présentiel + télétravail)

Selon les enquêtes, entre 27 % et 55 % des salariés français travailleraient aujourd’hui dans une configuration hybride, avec un à quatre jour(s) de télétravail par semaine. Pour les managers, cette évolution s’accompagne de nombreux défis, mais aussi de quelques opportunités. Voici 5 erreurs à éviter pour gérer votre équipe hybride avec succès.

#1 Négliger le risque de « clanification » de l’équipe

La formation de clans, ou « clanification », est un risque latent dans toutes les équipes qui comptent des salariés travaillant au bureau et des télétravailleurs. La négliger, c’est prendre le risque d’entamer la cohésion et le sentiment d’appartenance, deux leviers de performance décisifs. Pour que la scission physique ne se transforme pas en un mur infranchissable, le manager ne doit pas laisser germer la culture du « nous » et du « eux ».

Concrètement, il devra densifier sa communication pour tordre le cou à deux idées reçues :

• Non, les télétravailleurs n’ont pas une charge de travail allégée par rapport à leurs homologues au bureau (toutes choses étant égales par ailleurs) ;
• Non, les salariés en présentiel ne veulent pas « mettre à l’écart » leurs collègues en télétravail et ne font pas de la rétention d’information.

#2 Attention à l’inéquité dans les avantages accordés aux uns et aux autres

Les managers sont également attendus sur un certain équilibre dans les avantages accordés à leurs collaborateurs.

Dans la mesure du possible, et si l’entreprise propose des cadeaux, des récompenses et autres avantages en nature aux équipes sur place, il peut être judicieux de trouver des alternatives équivalentes aux salariés en télétravail.

Dans le même sens, le manager devra sans doute se montrer flexible avec les salariés travaillant sur place, notamment sur les horaires, dans la mesure du possible et dans un cadre à définir.

#3 Oublier que le stack technologique conditionne le succès du travail hybride

L’hybridation du travail étend l’entreprise au-delà de ses frontières physiques. Cette extension concerne les collaborateurs, mais aussi l’équipement informatique et le stack technologique. Car s’il est aujourd’hui possible d’envisager le travail à distance, c’est avant tout grâce aux évolutions technologiques. Si le hardware et le software ne suivent pas, l’hybridation du travail deviendra très vite un casse-tête frustrant et insolvable pour le manager, et un frein majeur à la performance de l’entreprise.

Il appartient au manager d’attirer l’attention de la direction et des aspirants au télétravail sur les points suivants :

• Les salariés en télétravail disposent-ils d’ordinateurs capables de « faire tourner » les outils collaboratifs utilisés dans l’entreprise ?
• Ces machines sont-elles équipées de caméras correctes, capables d’afficher une image de qualité raisonnable ?
• Les télétravailleurs ont-ils des micro-casques de qualité satisfaisante ?
• Si les télétravailleurs sont en contact direct avec les clients et les partenaires, leur caméra et leur micro-casque doivent être irréprochables pour des raisons évidentes ;
• Quid de la connexion internet, de l’assistance en cas de problèmes informatiques, de la sécurité, des mises à jour, etc. ?

Toutes ces questions doivent être soulevées et réglées au moment de l’accord de télétravail avec le salarié.

#4 Penser que les télétravailleurs se sont désengagés de l’entreprise

Il subsiste une idée reçue qui voudrait que les télétravailleurs se soient « désengagés » de l’entreprise, surtout s’ils ont déjà travaillé au bureau. Selon une étude diffusée par le Wall Street Journal, les salariés évoluant à domicile effectuent plus d’heures que les autres. « Les télétravailleurs américains passent 60 millions d’heures de moins à faire la navette et semblent consacrer une partie de ce gain de temps au travail », peut-on lire dans ce rapport d’étude.

Il y a une grande différence entre le fait de travailler dur, et le fait de travailler plus que nécessaire pour aboutir au même résultat. Par exemple, imposer des horaires rigides et/ou atypiques n’a de sens que si l’activité l’impose (fuseaux horaires différents, contact client, etc.). La flexibilité horaire (et géographique) n’est pas forcément un avantage « neutre ». Elle peut minimiser la fatigue, maximiser la productivité et permettre au collaborateur de révéler l’étendue de son talent.

« Ce qui tue l’engagement, c’est d’imposer des contraintes inutiles qui ne contribuent en rien à la performance finale comme les trajets quotidiens, des horaires compliqués, des réunions sans ordre du jour, etc. », dénonce Karla L. Miller, éditorialiste RH pour le Washington Post.

#5 Priver les télétravailleurs des opportunités d’évolution

Dans une étude réalisée en France par Deloitte, 60 % des femmes en télétravail se disent « exclues des réunions », et 50 % estiment ne pas avoir autant d’opportunités que leurs homologues en présentiel pour « faire progresser leur carrière ».

Plus largement, les promotions et les opportunités d’évolution sont souvent fortement influencées par les biais de proximité et de familiarité, avec des mesures subjectives comme la « visibilité » et le « Cultural Fit* ».

A défaut d’adopter une approche 100 % objective (ce qui est virtuellement impossible), le manager gagnerait à quantifier les attentes de l’entreprise pour chaque salarié pour ensuite mesurer les résultats plutôt que les efforts. Il doit également justifier d’une connaissance approfondie des forces et faiblesses de chacun pour rationaliser l’assignation des tâches, des missions et des projets, et ainsi mieux identifier les opportunités d’évolution… indépendamment de la fréquence à laquelle il voit le salarié dans les locaux de l’entreprise.

*Cultural Fit : dans les RH, le Cultural Fit fait référence à l’adéquation entre la culture de l’entreprise et celle du candidat ou du salarié.