Rédaction BtoB leaders 
Aujourd’hui, l’équipe de BtoB Leaders vous embarque dans un cas d’étude inédit : comment l’ABM, stratégie éprouvée mais exigeante en ressources, peut aider les entreprises à redynamiser leur performance commerciale dans une conjoncture incertaine et des secteurs d’activité à très long cycle d’achat. C’est parti !
Sommaire
Présentation de l’entreprise
NexaTech Solutions (nom modifié) est une entreprise spécialisée dans l’édition de solutions logicielles pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Fondée en 2010, elle a su se démarquer grâce à une technologie propriétaire permettant une intégration en temps réel des données entre fournisseurs, fabricants et distributeurs.
Cette technologie, baptisée « RealSync », a permis à ses clients de réduire leurs délais d’approvisionnement de 30% en moyenne, tout en améliorant la précision des prévisions. Avec une équipe de 200 personnes, dont 50 commerciaux répartis à travers le monde, l’entreprise dessert principalement des grandes entreprises du secteur manufacturier.
La problématique : des KPIs business en net recul
Au cours des deux dernières années, NexaTech Solutions a observé une évolution inquiétante de ses indicateurs commerciaux. Malgré une croissance initiale rapide grâce à « RealSync », les chiffres récents montrent une tendance préoccupante :
- Une baisse de 15 % du taux de conversion des leads en clients. Alors que l’entreprise convertissait auparavant 1 lead sur 5, ce chiffre est maintenant d’environ 1 sur 6 ;
- Une augmentation de 25 % de la durée moyenne du cycle de vente. Les négociations avec les prospects s’étirent, et les décisions d’achat sont reportées sine die ;
- Une diminution de 10 % de la valeur moyenne des contrats signés. Les clients potentiels négocient des remises plus importantes ou optent pour des packages moins coûteux ;
- Un taux de fidélisation en baisse de 8 %. Certains clients historiques ont commencé à se tourner vers d’autres fournisseurs ou à réduire leur investissement avec NexaTech Solutions.
En interne, l’équipe commerciale a exprimé des frustrations. Les commerciaux estiment que leurs efforts de prospection sont moins fructueux. Ils évoquent également une augmentation des objections liées au prix et à la valeur ajoutée de « RealSync » par rapport aux solutions concurrentes. Ils constatent par ailleurs que les décideurs des entreprises cibles sont de plus en plus difficiles à atteindre, souvent entourés de nombreux intermédiaires.
Parallèlement, le département marketing rapporte une baisse du ROI publicitaire et des tactiques LeadGen malgré une augmentation des dépenses. Face à ces défis, la direction de NexaTech Solutions souhaite repenser sa stratégie commerciale et marketing.
La réflexion : aller vers davantage de personnalisation dans l’approche
La direction de NexaTech Solutions a donc convoqué une série de réunions stratégiques impliquant les chefs de départements clés : Ventes, Marketing, Produit et Support Client. L’objectif était de comprendre les racines du problème et d’identifier des solutions potentielles.
Lors de la première réunion, la Directrice des Ventes a partagé les retours de son équipe. Elle a souligné que les commerciaux avaient l’impression de « pêcher au chalut » : beaucoup d’efforts pour peu de prises. Les prospects qu’ils contactaient n’étaient souvent pas les bons décideurs, ou n’avaient pas un besoin immédiat ou suffisamment urgent pour la solution « RealSync ».
LeDirecteur Marketing a ensuite présenté les analyses de son département. Bien que le nombre de leads générés ait augmenté, leur qualité avait largement diminué. Les campagnes marketing étaient trop larges, attirant des entreprises qui n’étaient pas toujours le bon fit pour « RealSync ». Il a également mentionné que les messages marketing étaient peut-être trop génériques, ne répondant pas aux besoins spécifiques de segments clés du marché.
LeResponsable Produit a évoqué la possibilité que la concurrence ait rattrapé « RealSync » en termes de fonctionnalités. Il a suggéré de se concentrer davantage sur des niches industrielles où « RealSync » avait des avantages distinctifs.
Enfin, leChef du Support Client rapporte que certains clients se sentent négligés après la vente. Ils apprécient « RealSync » mais ils aimeraient une approche plus consultative pour maximiser sa valeur, surtout dans des cas complexes de perturbation ou de rupture dans la chaîne d’approvisionnement.
Après plusieurs sessions de brainstorming et d’analyse, un consensus a émergé : l’approche actuelle, axée sur la quantité, diluait les efforts et les ressources de l’entreprise. Il était nécessaire de se recentrer, de cibler plus précisément et de personnaliser l’approche commerciale. La Directrice des Ventes a alors évoqué une stratégie qu’elle avait vue réussir dans une expérience passée : l’Account-Based Marketing (ABM). Quatre raisons abondaient en effet en faveur de cette tactique :
- L’ABM vise la compréhension des entreprises cibles comme des écosystèmes uniques. En somme, il faut comprendre non seulement les décideurs, mais aussi les influenceurs, les utilisateurs finaux et d’autres parties prenantes. Dans le contexte de NexaTech, où le produit impacte plusieurs départements de l’entreprise, cette approche holistique est pertinente ;
- Au lieu de messages marketing génériques, l’ABM prône une personnalisation poussée basée sur les besoins, les défis et les opportunités spécifiques de chaque compte cible. Étant donné les objections soulevées sur la valeur ajoutée de « RealSync », une telle personnalisation pourrait aider à mieux valoriser le produit ;
- L’ABM nécessite que les équipes vente et marketing travaillent main dans la main pour cibler, engager et convertir les comptes cibles. Dans la situation actuelle, où il semble y avoir un décalage entre la génération de leads et la conversion, cet alignement pourrait changer la donne ;
- Plutôt que de disperser les efforts sur un large éventail de prospects, l’ABM va concentrer les ressources sur un nombre restreint de comptes à fort potentiel.
La Directrice des Ventes conclut son argumentaire en expliquant ceci : « Bien que l’ABM nécessite un changement de mentalité et une adaptation des processus, je crois fermement que c’est la voie à suivre pour inverser la tendance actuelle ». La Direction décide de se lancer.
Le plan d’action : dérouler l’AMB One-to-Few
#1 Identification des comptes cibles
L’équipe a exploité le CRM pour extraire des données sur les ventes passées, les cycles de vente, la taille des contrats et le taux de fidélisation des clients. L’objectif était de déterminer quels segments industriels avaient le plus bénéficié de « RealSync ».
Pour affiner cette analyse, l’équipe a fait appel à Tableau et Power BI. Ces outils ont permis de visualiser les tendances, d’identifier les segments industriels les plus rentables et de repérer les opportunités non exploitées. Conclusion : bien que le secteur automobile ait été le premier à adopter « RealSync », c’est dans le secteur de l’électronique que le logiciel avait le plus grand impact en termes de réduction des délais d’approvisionnement.
En utilisant des techniques d’analyse de Cluster, l’équipe a segmenté les clients existants et les leads non convertis en plusieurs catégories basées sur l’apport potentiel de « RealSync ». Les critères étaient classiques : la taille de l’entreprise, la complexité de sa chaîne d’approvisionnement et l’urgence des besoins en intégration en temps réel.
Résultats de l’analyse : trois segments industriels principaux ont été identifiés comme ayant le plus grand potentiel pour l’ABM : l’électronique, l’aérospatial et les équipements médicaux. Ces secteurs avaient en commun des chaînes d’approvisionnement complexes, une forte dépendance vis-à-vis des fournisseurs internationaux et un besoin d’intégration en temps réel pour répondre rapidement aux demandes du marché.
#2 Recherche approfondie sur les comptes cibles
Utilisant LinkedIn Sales Navigator, l’équipe a identifié les principaux décideurs au sein de chaque compte cible, notamment les responsables des opérations, des achats et de l’IT. Elle a également identifié les équipes opérationnelles qui seraient les utilisateurs finaux de RealSync.
En utilisant Brandwatch, l’équipe a découvert que plusieurs entreprises du secteur de l’électronique étaient préoccupées par des défis comme la synchronisation en temps réel des stocks entre différents sites de production et la gestion des retours de produits défectueux. Des entretiens avec des contacts au sein de ces entreprises ont confirmé ces défis et ont également révélé un intérêt croissant pour des solutions permettant une meilleure visibilité sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement dans un contexte incertain.
La veille concurrentielle a révélé que plusieurs concurrents mettaient en avant des fonctionnalités d’analyse prédictive et d’intelligence artificielle pour anticiper les besoins en approvisionnement. Cependant, « RealSync » se distinguait par sa capacité à s’intégrer en temps réel avec une variété de fournisseurs, offrant ainsi une vue unifiée de la chaîne d’approvisionnement.
Les avis sur G2 Crowd montrent que les utilisateurs attendent de meilleures capacités d’intégration de l’outil avec SAP pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement, Salesforce pour le CRM et Oracle pour la gestion financière.
L’analyse des interactions passées a montré que le cycle d’achat typique pour ces comptes cibles était d’environ 9 mois. Les étapes clés comprenaient la validation technique de « RealSync », les évaluations financières et les démonstrations en direct pour les équipes opérationnelles. Les entretiens avec les commerciaux ont révélé que les objections courantes concernaient le coût initial de mise en œuvre et la nécessité de former les équipes internes à l’utilisation de nouvelles fonctionnalités.
En combinant toutes les informations recueillies, l’équipe a identifié des opportunités pour personnaliser l’approche ABM.
#3 Construction de la proposition de valeur personnalisée
L’équipe produit, en collaboration avec le département marketing, a organisé des ateliers pour définir LA fonctionnalité clé de « RealSync ». Conclusion : sa capacité à s’intégrer en temps réel avec une multitude de fournisseurs et de systèmes ERP était un avantage majeur, surtout pour les entreprises ayant des chaînes d’approvisionnement complexes. Il a donc été décidé de se focaliser sur ce point dans la communication, avec d’autres arguments sectoriels.
Pour le secteur de l’électronique, l’équipe a souligné comment « RealSync » pouvait gérer les défis de la gestion des composants électroniques qui sont souvent source de goulets d’étranglement. Dans l’aérospatial, l’accent a été mis sur la gestion des pièces critiques avec une traçabilité complète. Pour les équipements médicaux, l’équipe a mis en avant la conformité et la gestion des rappels, des domaines où « RealSync » excelle.
L’équipe a organisé des entretiens approfondis avec des clients clés de chaque segment. Par exemple, un fabricant d’équipements médicaux a expliqué comment « RealSync » l’avait aidé à gérer un rappel de produit complexe, minimisant les perturbations et les coûts. Un acteur majeur de l’aérospatial a évoqué comment « RealSync » avait optimisé la gestion de ses chaînes d’approvisionnement internationales pendant la pandémie.
Le département marketing, avec des inputs des équipes produit et vente, a élaboré des supports marketing spécifiques. Les équipes ont créé des vidéos de témoignages avec des clients phares, des brochures détaillées pour chaque segment, et des études de cas illustrant les succès de « RealSync ». Ils ont ainsi réactivité ce projet de cas clients qui avait été abandonné il y a plus de trois ans.
Les formateurs internes, en collaboration avec quelques experts externes en ABM, ont organisé des sessions de formation intensives pour l’équipe commerciale. L’entreprise a opté pour du « One-to-Few ABM », ciblant des groupes spécifiques d’entreprises ayant des besoins similaires. Chaque commercial a été formé non seulement sur les avantages de « RealSync », mais aussi sur les défis spécifiques de chaque segment industriel et comment adresser ces défis lors des discussions avec les prospects.
#4 Engagement des comptes cibles
L’équipe marketing a conçu des séquences d’emails spécifiques pour chaque compte cible, mettant en avant les avantages de RealSync en fonction des besoins identifiés lors de la phase de recherche. Ces emails ont été enrichis de contenus pertinents : études de cas, témoignages et démonstrations vidéo.
En utilisant des plateformes Google Ads et LinkedIn Ads, l’entreprise a lancé des campagnes publicitaires ciblant spécifiquement les décideurs des comptes identifiés. Les messages étaient adaptés à chaque segment.
Les commerciaux ont été formés à l’utilisation des réseaux sociaux pour engager les comptes cibles. En utilisant LinkedIn Sales Navigator, ils ont pu partager du contenu pertinent, commenter les publications des décideurs et initier des conversations.
NexaTech Solutions a organisé des webinaires pour chaque segment industriel. Ces sessions étaient animées par des experts internes et parfois des clients satisfaits, partageant leurs expériences avec RealSync.
Des ateliers en présentiel ont été organisés dans des villes clés avec la participation des décideurs des comptes cibles. Ces ateliers étaient axés sur la démonstration de la valeur de RealSync, la résolution des défis spécifiques de chaque industrie mais aussi des Masterclass sur des sujets qui intéressent ces décideurs.
Les commerciaux ont été équipés de scripts et de guides de prospection adaptés à chaque compte cible. Ces scripts ont été élaborés en fonction des informations recueillies lors de la phase de recherche, permettant aux commerciaux d’aborder les prospects avec des messages pertinents et ciblés. HubSpot et Salesforce ont été utilisés pour suivre les interactions avec les comptes cibles, garantissant que chaque interaction était enregistrée et que les prospects étaient engagés de manière cohérente et pertinente.
ABM : Résultats, points de vigilance et suite des événements
Au bout de 12 mois de mise en œuvre de la stratégie ABM, NexaTech Solutions a commencé à voir des changements dans ses indicateurs clés. Le taux de conversion des leads en clients a connu une amélioration de 8 %. Cette augmentation, bien que moins spectaculaire que ce que l’entreprise espérait, montre que les leads générés sont désormais de meilleure qualité et mieux alignés avec l’offre.
La durée moyenne du cycle de vente a été légèrement réduite, passant de 9 mois à 8,5 mois. La personnalisation des messages et la meilleure compréhension des besoins des clients ont joué un rôle dans cette réduction, même si d’autres facteurs externes, comme la concurrence accrue et la conjoncture incertaine, ont ralenti certains deals.
Une augmentation de 5 % de la valeur moyenne des contrats a été observée. Bien que les clients aient mieux compris la valeur ajoutée de RealSync, ils étaient également plus prudents dans leurs dépenses, optant pour les offres les moins chères ou négociant des remises.
Le taux de fidélisation des clients est resté relativement stable, avec une légère augmentation de 3 %. Les clients historiques étaient déjà bien engagés avant la mise en œuvre de l’ABM.
La mise en œuvre de la stratégie ABM n’a pas été sans ses défis. En particulier, les segments industriels de l’automobile et de l’aéronautique, traditionnellement réticents aux changements rapides, n’ont pas répondu aussi positivement que prévu. Ces secteurs, avec leurs chaînes d’approvisionnement complexes et leurs cycles de décision longs, n’ont pas souhaité engager cet investissement, citant « une conjoncture compliquée » et « un mauvais timing ».
En interne, les équipes de vente basées en Asie-Pacifique étaient particulièrement hésitantes à adopter de nouvelles méthodes. Elles avaient l’impression que la stratégie ABM, avec son accent sur la personnalisation et l’engagement ciblé, pourrait ne pas être aussi efficace dans des cultures où les relations d’affaires sont traditionnellement construites sur de longues périodes.
La conjoncture économique mondiale, marquée par des tensions commerciales et une incertitude croissante, n’était pas non plus propice aux gros investissements. De nombreux clients potentiels ont repoussé leurs décisions d’achat, préférant attendre une période plus stable.
La formation a été perçue par certains commerciaux comme « une distraction inutile ». Les équipes ont estimé que le temps passé en formation était du temps perdu qu’ils auraient pu utiliser pour vendre. De plus, la variété des outils et des méthodologies introduites a parfois créé de la confusion, nécessitant des sessions de clarification et de recalibrage.
