Rédaction BtoB leaders 
Vous travaillez un compte cible prioritaire en ABM. S’il signe, vous atteignez votre objectif commercial de l’année. On parle d’un grand groupe structuré, avec un siège à Paris, une DSI centrale, plusieurs directions métiers dans différentes régions, et des filiales à l’international qui mènent leurs projets en parallèle. Ce compte coche toutes les cases : bon fit, budget suffisant, besoin clairement identifié. Mais vous n’avancez pas.
Vous avez un premier contact avec la direction marketing, une accroche avec la DSI, une demande métier identifiée sur un périmètre local… mais il n’y a aucune coordination. Personne ne se positionne clairement, les messages ne circulent pas, les Sales multiplient les relances dans le vide, et aucune prise de décision ne se dessine.
Le problème ? Le compte est traité comme une seule entité, alors qu’en interne, il fonctionne comme quatre mini-organisations indépendantes avec leurs enjeux, leurs circuits, leurs sensibilités et leurs jeux de pouvoir. Résultat : les campagnes ne visent pas juste, les interlocuteurs décrochent et vos équipes s’épuisent.
Dans ce guide pratique, BtoB Leaders vous propose une méthode pour reprendre le contrôle sur ce genre de compte éclaté (mais à fort potentiel commercial). C’est parti !
Étape #1 : cartographier les BU et les circuits d’influence avant toute activation ABM
Avant de lancer quoi que ce soit, il faut savoir à qui on parle… vraiment. Dans un grand compte structuré en plusieurs entités, on ne peut pas se contenter d’un organigramme ou d’une fiche CRM à moitié remplie. Il faut prendre le temps de cartographier les BU, les interlocuteurs qui pèsent, et surtout les liens d’influence entre eux.
Quelles sont les entités impliquées ?
On commence par identifier les entités impliquées : direction groupe, DSI centrale, directions métiers, filiales autonomes, etc. Si le CRM est bien tenu, une extraction des contacts rattachés au compte suffit généralement comme base de travail.
Sinon, on complète avec le Sales Navigator de LinkedIn, et on recoupe avec les infos internes (comptes rendus de rendez-vous, mails, organigrammes internes si disponibles). On classe ensuite les contacts par entité, fonction et niveau hiérarchique. Pas besoin d’aller chercher des outils complexes : une feuille Excel bien structurée suffit largement pour déployer une première vue.
Qui pèse vraiment dans la décision finale ?
Ensuite, on s’intéresse aux flux d’influence : qui pèse vraiment dans la décision ? qui a le pouvoir de dire « non » ? Qui a juste un rôle consultatif ?
Attention, ce n’est pas toujours aligné avec les titres de poste. Pour le savoir, on passe par les commerciaux terrain : KAM, BDR, CSM… Ce sont eux qui détiennent ce savoir, par expérience ou après plusieurs deals, si la DSI a tendance à bloquer les choix métiers, si les filiales ont carte blanche ou si tout remonte systématiquement au siège.
Là encore, il faut structurer l’échange. On ne pose pas la question « Alors, il y a des tensions ? », mais plutôt :
- « La DSI valide-t-elle toujours les choix de la direction métier ? »
- « La filiale X a-t-elle déjà déployé une solution sans passer par le siège ? »
- « Dans les projets passés, qui a dit non ? Et pourquoi ? ».
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Ces questions permettent de remonter les points de friction ou de divergence, qui sont rarement documentés noir sur blanc. Par exemple, une direction métier locale peut vouloir un outil hyper spécialisé, pendant que la DSI pousse une solution groupe, plus générique et donc moins chère. Une filiale peut avoir déjà un prestataire historique qu’elle ne veut pas lâcher, même si le siège veut harmoniser les outils. Ce sont des tensions invisibles si on ne va pas les chercher sur le terrain.
Élaborer la fiche de la cartographie
Une fois ces informations collectées, il s’agira de formaliser le tout dans une fiche de cartographie : chaque BU, chaque contact important, son rôle dans le cycle de décision, son influence, et les relations transverses ou hiérarchiques. Pour visualiser, un simple schéma avec flèches d’influence suffit. On peut aussi ajouter des notes sur les sensibilités : « pro-innovation », « très prudent sur les coûts », « a déjà challengé notre offre », etc.
Cette phase est un prérequis. Elle permet de savoir si on peut adresser le compte avec un seul message cohérent ou si on a en réalité trois contextes différents à gérer sous la même bannière client. Si on saute cette étape, on risque de viser à côté.
#2 Définir la stratégie de segmentation ABM : par BU, par rôle ou par enjeu ?
Une fois la cartographie bouclée, on entre dans le dur : comment segmenter ce compte pour construire une approche ABM qui colle à sa réalité interne ? Parfois, une bonne vieille segmentation par entité peut faire l’affaire. Mais souvent, il faudra trouver le bon axe de segmentation, celui qui permet de véhiculer le bon message à chaque partie sans créer de dissonance.
Premier scénario : on segmente par BU
C’est le plus instinctif, surtout quand chaque entité a une autonomie forte ou des objectifs opposés. Dans ce cas, on traite chaque BU comme un micro-compte. Concrètement, on crée une séquence dédiée (contenus, canaux, angle) pour chaque entité.
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On peut même mettre en place un lead KAM pour chaque bloc, avec une logique de « multi-ABM » pilotée depuis un cockpit central. Cette approche est la plus lourde mais la plus fiable quand les intérêts sont divergents ou les interlocuteurs très cloisonnés.
Deuxième scénario : segmenter par rôle dans la décision
C’est pertinent quand les BU partagent un projet commun mais que chaque fonction a une logique différente : métier, technique, achat, juridique. Là, on bâtit des messages par rôle, et non par entité.
Exemple : le DSI du siège et le CTO de la filiale reçoivent le même contenu technique. La direction métier reçoit une approche centrée sur l’usage, et les Achats sont adressés par un argumentaire chiffré sur le TCO.
Ce modèle fonctionne bien quand les entités sont alignées mais que les fonctions ont des attentes très distinctes.
Troisième scénario : segmenter par enjeu
Plutôt que de découper par structure ou par fonction, on regarde ce que chaque partie cherche à résoudre. Un acteur métier en filiale et un responsable projet au siège peuvent avoir le même pain point (ex. : manque de visibilité sur les données terrain), alors que deux directeurs métiers de BU différentes peuvent être sur des logiques opposées.
En segmentant par enjeu, vous allez mutualiser les efforts de contenu tout en restant pertinent, avec un ROI très intéressant.
Pour choisir entre ces trois scénarios, on croise deux critères :
- Le niveau de maturité ABM de l’équipe : plus elle est rodée, plus on peut aller loin dans la finesse et la granularité de l’analyse et du message ;
- Le degré d’alignement entre entités ciblées : plus c’est désorganisé, plus il faudra fragmenter.
Dans tous les cas, assurez-vous de documenter votre choix. Notez noir sur blanc pourquoi vous avez segmenté de telle façon, quels groupes de contacts sont affectés à chaque segment et ce que chaque segment attend vraiment. Ça vous évitera de naviguer à vue quand vous passerez à l’orchestration.
#3 Orchestrer une campagne ABM multi-BU sans silo ni dissonance
Une fois les segments définis, il faut passer à l’action : produire les bons contenus, activer les bons canaux, et surtout éviter que chaque BU ait l’impression de recevoir un message déconnecté de l’ensemble.
Étape 1 : centralisez les messages
Même si l’exécution est déclinée par segment, il faudra harmoniser les messages envoyés. Il ne s’agit pas de dire la même chose à tout le monde, mais de s’assurer que tous les messages partent d’une même colonne vertébrale : le positionnement global, les bénéfices partagés, la promesse de valeur globale.
Ce tronc commun doit être validé en amont et partagé à toutes les équipes qui créent ou diffusent des contenus. Un brief écrit, clair, avec exemples et contre-exemples, suffira à éviter les écarts de ton ou de cadrage.
Étape 2 : organiser la production de contenus par couche…
..plutôt que par campagne isolée. Travaillez sur un socle de contenus mutualisables (vidéos d’usage, données de ROI, étude de cas générique), puis des modules complémentaires par segment : un paragraphe spécifique pour la DSI, un encart métier pour la filiale, une accroche orientée Achats, etc. Cette logique modulaire permet de rester agile sans tout réécrire à chaque fois.
Étape 3 : rester maître du temps
Côté exécution, coordonnez les actions dans le temps, surtout si plusieurs équipes interviennent. Si la BU « A » reçoit une campagne mail au moment où la BU « B » reçoit un appel du commercial, votre impact est dilué.
Il faut un calendrier centralisé, partagé avec les Sales, pour savoir qui parle à qui, quand, et par quel canal. Même un simple Google Sheet bien tenu peut suffire à garder une vue d’ensemble.
Étape 4 : intégrez le reporting dans une seule logique de pilotage plutôt que par entité
L’objectif est de pouvoir dire : « sur ce compte, voilà ce que chaque BU a vu, voilà comment elles ont réagi, et voilà où on en est dans le cycle global. »
Pour ça, il faut connecter les outils (CRM et marketing automation notamment), mais surtout imposer une rigueur de suivi. On ne laisse pas chaque équipe faire ses propres reportings dans son coin. Une seule trame, un seul document de suivi, piloté par le binôme KAM + marketing.
