Rédaction BtoB leaders 
Votre équipe commerciale dépasse ses objectifs, enchaîne les succès, fait grimper le chiffre d’affaires. C’est le rêve de tout manager ! Mais cette dynamique grisante pousse parfois les directeurs commerciaux à prendre des décisions contre-productives. Car face à une équipe qui cartonne, certains réflexes managériaux (bien intentionnés) peuvent briser l’élan.
Voici les quatre erreurs classiques à éviter pour préserver, voire amplifier cette dynamique positive.
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Augmenter trop vite leurs objectifs pour « capitaliser sur leur élan »
C’est tentant. Vos commerciaux cartonnent, vous voyez les chiffres monter, et vous décidez d’augmenter leurs objectifs de 20 % pour le trimestre suivant. Après tout, ils ont prouvé qu’ils en étaient capables.
Cette décision peut tout gâcher. D’abord parce qu’elle ignore le contexte qui a permis cette performance : un marché particulièrement réceptif, une concurrence temporairement affaiblie ou simplement un alignement parfait des planètes sur quelques deals.
Ensuite parce qu’elle transforme une dynamique positive en pression supplémentaire, et potentiellement toxique. Au lieu de surfer sur leur succès et aller chercher des grands comptes (qui nécessitent un peu plus de temps), vos commerciaux vont se crisper sur les méthodes qui ont marché. Résultat : leur créativité s’estompe, leur capacité à saisir de nouvelles opportunités diminue.
La surperformance n’est pas un nouveau standard, c’est une période favorable qu’il faut exploiter intelligemment. Gardez vos objectifs (ou améliorez-les de manière réaliste) et concentrez-vous plutôt sur la compréhension et la documentation des facteurs de succès actuels.
L’erreur du formateur malgré lui
Transformer vos meilleurs commerciaux en formateurs internes : voilà une tentation relativement courante quand on a la chance de manager une équipe qui roule bien : formation des nouvelles recrues, partage des meilleures pratiques, coaching des juniors… Sur le papier, rien de plus logique : les meilleurs forment les nouveaux pour les rendre rapidement opérationnels.
Sauf que cette mission parallèle devient vite un boulet. Le commercial qui passe trois demi-journées par semaine à former ses collègues perd son rythme de prospection, délaisse ses clients, voit son pipe s’assécher. Sans compter que certains excellents commerciaux sont de piètres pédagogues.
Résultat : frustration des deux côtés. Chez les commerciaux stars qui se sentent freinés, chez les « apprenants » qui ne progressent pas. Et pendant ce temps, les objectifs, eux, ne bougent pas. Optez pour un mentorat léger : un binôme ponctuel sur quelques deals. Le transfert de compétences se fera naturellement, sans sacrifier la performance commerciale.
Les noyer sous le reporting pour « comprendre » leur succès et le reproduire
Quand une équipe commerciale atteint ou dépasse ses objectifs, on a parfois tendance à multiplier les reportings et les analyses pour capitaliser sur les bonnes pratiques et les généraliser. Rapports d’activité plus détaillés, debriefs systématiques des deals gagnés, documentation minutieuse des techniques employées, etc.
Cette bureaucratie excessive tue l’élan de votre force de vente. Un commercial qui passe deux heures par jour à remplir des tableaux Excel ne vend pas. Pire : cette suranalyse le pousse à théoriser ce qui relève parfois de l’instinct ou du momentum.
Privilégiez un point hebdomadaire en équipe où chacun partage ses victoires et ses apprentissages. Concentrez-vous sur deux ou trois KPIs pour documenter les succès. La performance naît souvent d’un esprit libéré des contraintes administratives.
N’oubliez pas : les meilleurs commerciaux sont rarement les plus organisés. Leur force réside dans leur capacité à sentir les opportunités et à s’adapter rapidement. Un excès de reporting étouffe cette agilité naturelle.
Les surprotéger de la pression en les isolant du reste de l’entreprise
Quand une équipe commerciale délivre d’excellents résultats, on cherche souvent à la préserver en la tenant à l’écart des « perturbations » internes : réorganisations, nouveaux process, projets transverses, nouvelle stratégie marketing, etc. L’idée est légitime : pourquoi risquer de perturber une mécanique qui fonctionne ?
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Cette mise sous cloche peut être une erreur. Une équipe commerciale performante doit justement s’impliquer dans les projets structurants de l’entreprise. C’est elle qui peut apporter le point de vue terrain dans les discussions produit. C’est elle qui peut influencer positivement les orientations stratégiques grâce à sa connaissance du marché.
En la surprotégeant, vous privez non seulement l’entreprise de précieux insights, mais vous risquez aussi de créer un sentiment de déconnexion chez vos commerciaux. À terme, cette isolation peut même générer des tensions avec les autres services.
Encouragez plutôt votre équipe à participer aux projets transverses, à former les nouveaux arrivants, à partager son expertise. Une équipe qui performe doit devenir un moteur de l’entreprise, pas une tour d’ivoire.
