Rédaction BtoB leaders 
Les managers commerciaux sont continuellement à la recherche de leviers pour accroître l’efficacité de leurs équipes. Mais certaines pratiques, bien ancrées dans les routines managériales, peuvent insidieusement saboter le potentiel des commerciaux.
Si on passe les méthodes traditionnelles au microscope, on découvre souvent que ce sont les habitudes les moins questionnées qui empêchent les équipes commerciales de déployer pleinement leurs ailes. En voici trois.
Sommaire
#1 Une culture de compétition à outrance
Pour stimuler les performances, certains managers commerciaux peuvent instaurer des dynamiques de compétition interne où les commerciaux se retrouvent en lutte constante les uns contre les autres pour des récompenses ou des reconnaissances.
Si une saine compétition peut être stimulante, une rivalité exacerbée crée un climat de travail toxique, où la coopération et le partage de meilleures pratiques s’annulent à la faveur de l’individualisme. Cette atmosphère peut décourager l’esprit d’équipe, et engendrer des comportements contre-productifs comme la rétention d’informations et une communication restreinte entre collègues qui craignent de donner un avantage concurrentiel à un autre membre de l’équipe.
De plus, cette approche peut générer un stress excessif, avec un turnover élevé au sein de l’équipe, ce qui perturbe la continuité des relations client et l’accumulation d’expertise commerciale. Les commerciaux qui se sentent constamment en compétition peuvent aussi privilégier des ventes à court terme au détriment des stratégies à long terme plus bénéfiques pour l’entreprise et ses clients.
Les managers commerciaux doivent donc rééquilibrer les incitations en mettant en place des récompenses qui favorisent les résultats d’équipe et la collaboration plutôt que le seul succès individuel.
#2 Accorder une importance excessive aux chiffres aux résultats immédiats
La première mauvaise habitude qui bride souvent la performance globale des équipes commerciales, c’est probablement la survalorisation des résultats à court terme.
Il est en effet tentant de juger la performance commerciale à l’aune des chiffres récents, d’autant plus que les objectifs trimestriels et les commissions y sont généralement liés. Mais cette approche peut conduire à des décisions précipitées qui négligent la Big Picture, la stratégie à long terme et la fidélisation. En clair, le fait de se focaliser excessivement sur l’immédiateté pousse parfois les commerciaux à privilégier les ventes rapides et moins rentables au détriment de relations client plus durables et potentiellement plus lucratives.
Par exemple, un commercial pourrait opter pour une remise substantielle pour clore une vente rapidement, ce qui peut effectivement gonfler les chiffres de fin de mois mais éroder la marge bénéficiaire et impacter la perception de valeur du produit ou du service offert.
Qui plus est, cette habitude peut créer une culture d’urgence permanente au sein de l’équipe, où l’on court toujours après le chiffre du mois suivant sans jamais prendre le temps de construire ou de réfléchir à une vision à plus long terme, surtout dans le B2B. Cela peut mener à un épuisement du fait de travailler à flux tendu, et, ironiquement, à une baisse de performance globale malgré les apparences de succès immédiat.
#3 Des managers commerciaux qui restent dans l’approche transactionnelle de la vente
Dans un environnement axé sur les résultats rapides et les chiffres, les commerciaux peuvent être tentés de se concentrer uniquement sur la conclusion de la vente, sans véritablement chercher à comprendre les besoins spécifiques et les défis de leurs clients. En clair, ils agissent en « vendeurs » et non en « commerciaux faiseurs de sens », pour paraphraser Gartner.
Au lieu de se positionner en expert capable d’apporter des solutions adaptées et personnalisées, le commercial qui ignore cet aspect consultatif manque une occasion de bâtir une relation de confiance et de fidélité sur le long terme. Cela peut entraîner une satisfaction client réduite, car les solutions proposées ne répondent pas parfaitement à leurs attentes ou problématiques spécifiques.
Cette mauvaise habitude peut aussi empêcher le commercial de découvrir des opportunités de ventes croisées ou de montée en gamme qui pourraient se révéler lors d’une analyse plus approfondie des besoins du client. En adoptant une posture de conseiller, il va non seulement augmenter ses chances de conclure des ventes plus significatives, mais aussi renforcer la perception de la marque comme étant celle d’un partenaire stratégique plutôt que d’un simple fournisseur.
Encouragez vos équipes à prendre le temps de comprendre en profondeur les enjeux de leurs clients et à proposer des solutions réfléchies pour transformer la dynamique de vente et les résultats obtenus sur la durée.
