Reda Taleb 
C’est sur les notes hip hop de Can’t Hold Us de Macklemore et Ryan Lewis que Yann Gourvennec, fondateur et PDG de Visionary Marketing, a introduit les participants à cette table ronde qui a suscité un bel engouement auprès des BtoB Leaders à l’occasion de l’édition 2023 du BtoB Summit.
Il faut dire que la problématique les a tenus éveillés en 2023. Dans une conjoncture incertaine, où positionner le curseur entre les clients existants et les prospects ? Quels arbitrages dans l’allocation des ressources ?
Avant de donner la parole aux experts, voici le cadrage de BtoB Leaders.
Sommaire
Contexte : en 2022, les BtoB Leaders ont renoué avec leur portefeuille client
En 2022, 25 % des professionnels de la vente ont donné la priorité aux clients existants sur la prospection de nouveaux clients, avec un succès flagrant : 74 % des responsables commerciaux qui ont misé sur l’up-selling et le cross-selling ont généré jusqu’à 30 % de leurs revenus grâce à ces techniques (HubSpot).
Cette dynamique de recentrage a impliqué :
- Un rôle plus actif des commerciaux dans la gestion de la relation client ;
- Une consolidation du rôle des Customer Success Managers, qui restent les mieux placés pour identifier des opportunités d’up-selling et de cross-selling ;
- Une nouvelle modélisation de l’entonnoir, qui passe d’une forme linéaire à un modèle cyclique : chaque client signé devient à nouveau un prospect à convertir, que ce soit pour acheter « plus » ou « mieux ».
Sylvie Collombet, Group E-Commerce Director
Manutan International
Pour un groupe qui a plus d’un million de clients sur 17 pays, le choix entre la fidélisation et la conquête n’est vraiment pas évident… surtout quand a beaucoup de one shooters (achats non récurrents).
Globalement, le parcours d’achat de 80 % de nos clients démarre par Google (ou Seznam dans les pays de l’est). Si on a bien fait notre travail de SEO, ils arrivent chez nous, achètent, mais peuvent ne pas revenir. Maintenant, nous sommes dans une conjoncture incertaine, comme le dit si bien le titre de cette table ronde. Voilà ce que cela implique chez nous :
- Dans les pays de l’est, on a un taux d’inflation à deux chiffres ;
- Une concurrence exacerbée pour acquérir de nouveaux clients sur le web.
C’est donc une question d’arbitrage. On ne peut pas abandonner la conquête, mais elle doit viser le « bon client ». D’un autre côté, on doit aussi doper la profondeur d’achat des clients existants. Mais où positionner le curseur ? Comment orienter les investissements ?
Évidemment, pour agir sur les clients existants, il faut les connaître… mais pas seulement. Il faut aussi et surtout les comprendre. La connaissance, c’est par exemple dire que nous avons tant de TPE, tant de grandes entreprises, tant de mairies, tant d’écoles, et chaque profil achète tel ou tel produit. Ce n’est pas suffisant.
« La connaissance client n’est pas suffisante. Il faut viser la compréhension client. »
Quand je suis arrivée chez Manutan, il y a 6 ans, je venais du B2B2C, et je rejoignais pour la première fois un distributeur B2B. Je me rappelle qu’on me suggérait de mettre en place un programme de fidélisation avec des points, des cadeaux, etc. Il suffisait de faire un tour sur les sites des concurrents pour voir qu’ils proposaient tous ce type de programme. C’est encore le cas aujourd’hui. Vous achetez le bureau et la chaise ? Vous avez une cafetière. Et ça fonctionne !
Mais il y a des contraintes : la législation évolue, il faut gérer les stocks de cadeaux, etc. Je me suis tout de suite posée la question : n’est-il pas plus pertinent de fidéliser mon client sur ce dont il a vraiment besoin et, surtout, ce qui correspond à ma proposition de valeur ? Et ma proposition de valeur, ce n’est pas une machine à café. Chez Manutan, notre modèle, c’est d’accompagner les entreprises dans la rationalisation de leurs achats de classe C. Et c’est d’ailleurs ce qui fait la différence avec une marketplace.
Il faut donc connaître, comprendre les clients et venir avec des solutions. On vend des produits, mais pas seulement. On fait de l’accompagnement. Et comme on sert aussi bien la startup que la boîte du CAC 40, les besoins sont très différents. On va donc personnaliser nos solutions selon le profil du client. Par exemple, la grande difficulté pour une grande entreprise dans ses achats de classe C, c’est la pluralité des petits achats sur plusieurs sites différents, avec un TCO qui pose problème.
Manutan va donc permettre à ces entreprises de déployer une vision d’ensemble de ces achats. On répond à ce besoin avec une organisation et une application Data pour identifier les axes de rationalisation (logistique, rassemblement chez un même fournisseur, éco-responsabilité, etc.).
Aussi, dans un contexte de digitalisation, on va chercher à faciliter le parcours de recherche pour que nos clients trouvent plus rapidement les produits dont ils ont besoin. Si c’est simple, ils reviendront. In fine, pour moi, la fidélisation est la suite logique de la connaissance et de la compréhension client.
Guillaume Chollet – Fondateur
Kiss The Bride
Faut-il conquérir, ou faut-il travailler sur ses clients existants ? Nous sommes sur deux métiers différents. Je pense qu’il faut absolument capitaliser sur son parc client. Mieux : l’effort de conquête commence justement par le parc client. Mais il suppose aussi de bien les connaître, ces clients, pour évaluer le potentiel de développement qu’ils présentent pour l’entreprise. Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, la connaissance client ne coule pas de source. Elle n’est pas toujours évidente.
Je dis toujours à mes clients qu’il y a, d’un côté, le métier qui consiste à aller chercher de nouveaux comptes… mais il y a surtout un métier qui consiste à optimiser la relation avec les clients existants et, par construction, la profitabilité de cette relation.
On parle de « recentrage » dans le titre de cette table ronde. C’est le bon terme, car je vois aujourd’hui que les groupes avec lesquels nous travaillons s’emploient à mieux connaître leurs clients pour aller chercher de la profitabilité. C’est, certes, un chemin plus court que la conquête, mais les deux tactiques ne sont pas en opposition.
Comment (bien) faire de la connaissance client ?
Je pense qu’il faut toujours partir des fondamentaux de business. En somme, quel est le dessein ultime du client ? Vendre le plus de produits possible ? Avoir le plus de clients possible ? Vendre le plus souvent possible ? Tout le reste, ce sont simplement des moyens pour arriver à ce dessein ultime. Toute l’analyse que l’on fait du client doit démarrer de ces éléments structurels.
On s’interrogera alors sur les unités de besoin marketing de chaque client. De quels produits a-t-il besoin pour faire son métier ? Et à quel besoin ai-je choisi d’apporter une réponse en tant qu’entreprise ? C’est là que la dynamique de la connaissance client se met en marche, avec finalement la question suivante : ce client est-il contributeur à ma stratégie ?
« Toujours se demander : à quels besoins ai-je choisi d’apporter une réponse en tant qu’entreprise ? »
A partir de là, on commence à appliquer la stratégie de l’entreprise. Ce client, qui est un VIP, qui achète tout et qui est là depuis longtemps… pourquoi est-il là ? Quels sont les phénomènes exogènes qui expliquent sa position dans le portefeuille client ? On peut le questionner, on peut analyser son comportement d’achat, ses préférences, etc. On part du structurel pour expliquer tous les phénomènes de l’entreprise. Tout part du marketing, en l’espèce ici, de la segmentation structurelle.
Je voudrais conclure sur un point qui me paraît intéressant, puisque Sylvie parle de distributeurs. Ces derniers gagneraient, je pense, à collaborer avec leurs industriels pour être encore plus proches de leurs clients. Il s’agirait de mettre à disposition de l’industriel des données relatives à la connaissance client pour mieux servir la cible. L’industriel a la marque, le distributeur a le dernier kilomètre. Leur action est potentiellement synergique pour fidéliser.
