Deux méthodes pour faire collaborer les Sales et le marketing dans les grandes entreprises

A bien des égards, l’alignement Sales – Marketing représente un défi majeur pour les petites et les grandes entreprises du B2B. Dans les grandes entreprises, il y a l’effet « taille » qui entre en jeu, dans la mesure où « trop de cuisiniers gâtent la sauce ». De leur côté, les petites boîtes manquent généralement de ressources et de budget pour conduire une véritable politique d’alignement. On m’a récemment posé la question suivante : « Quelle est la meilleure façon d’intégrer les efforts Sales et marketing dans une grande entreprise ? ». Eléments de réponse…

Les dépassements de fonction provoquent une cascade de problématiques dans les grandes entreprises

Pour dire les choses clairement, je ne pense pas que l’on puisse parler d’ « une meilleure façon » dans l’absolu, car tout dépend de la culture d’entreprise, des produits ou services proposés, de la typologie des clients et des défis à relever. Personnellement, je tournerai plutôt la question de cette façon : « comment puis-je faciliter l’alignement vente et marketing dans une grande entreprise ? ».

Dans une grande équipe marketing, les postes, les responsabilités et les processus sont spécifiques. Le défi est donc de faire collaborer ensemble des équipes hétérogènes. Vous devrez faciliter les échanges et la collaboration à l’occasion de réunions régulières pour faire avancer les choses.

Prenons l’exemple suivant. En tant que responsable de l’email marketing, je dois lancer une campagne de Sales Enablement pour adresser les points de friction de la cible et accélérer ainsi sa décision d’achat. Après avoir évalué l’existant en matière de contenu, j’identifie deux études de cas qui doivent être personnalisées. Je confie donc cette tâche à l’équipe chargée du contenu. Deux scénarios peuvent se présenter :

• L’équipe crée les contenus dont j’ai besoin. Ma campagne de Sales Enablement peut être lancée dans les temps impartis.
• L’équipe ne peut pas (ou ne veut pas) personnaliser mes études de cas.

Vous en conviendrez, le second scénario est assez délicat. Mon premier réflexe sera de personnaliser moi-même mes contenus. Je devrai par la suite les stocker dans la bibliothèque des contenus, même s’ils n’ont pas été conçus par l’équipe chargée de cette mission. Mais ce contenu répond-il aux standards de l’entreprise ? A sa charte graphique, au message et à l’image qu’elle souhaite véhiculer ? Ai-je les droits pour rendre ce contenu accessible aux équipes concernées ? Cette initiative ne va-t-elle pas pousser d’autres personnes à contourner l’équipe chargée du contenu ?

En réalité, les dépassements de fonction provoquent une cascade de problématiques organisationnelles dans les grandes entreprises. A mon avis, il faudra envisager deux approches dans ce cas précis : une approche descendante (top – down) ou une approche ascendante (bottom – up).

#1 L’approche descendante, ou top – down

Comme son nom l’indique, cette démarche est pilotée par la direction générale. Le VP of Sales et le CMO définissent ensemble une ou deux grandes thématiques sur lesquelles les Sales et le Marketing peuvent collaborer. Dans l’idéal, ces thématiques devront provenir des plans de vente et/ou de la stratégie marketing. Il peut s’agir de l’Account-Based Marketing (ABM), de l’intégration de la Data, du support marketing, etc.

L’approche descendante a l’avantage de la légitimité, dans la mesure où elle est pilotée par les supérieurs hiérarchiques. Un groupe de travail est identifié, constitué puis responsabilisé sur la recherche et l’implémentation de solutions pour mieux faire travailler les Sales et le Marketing dans le cadre du projet en question.

Forcément, il y aura des désaccords et des points de vue divergents. Je vous recommande d’en discuter et de déterminer, collectivement, la meilleure façon de faire pour atteindre les objectifs préétablis. Il faudra toutefois définir un « décisionnaire » qui sera amené à trancher en l’absence de consensus.

#2 L’approche ascendante, ou bottom – up

En tant que marketeur, vous travaillez directement avec l’équipe de vente ? Vous pilotez donc une partie de l’alignement. L’avantage de cette approche, c’est que le périmètre d’action est réduit. Le projet est par conséquent beaucoup plus facile à piloter. Votre principal objectif sera d’obtenir l’adhésion des Sales sur votre projet d’alignement.

Mais cette approche a un inconvénient : l’équipe Sales peut très bien changer d’avis après une décision. En effet, dans la mesure où les rapports sont transversaux, la dimension hiérarchique n’est pas là pour trancher ou « figer » les décisions.

Les équipes commerciales peuvent par exemple souhaiter ajouter des fonctionnalités supplémentaires à une plateforme alors que le cahier des charges a déjà été bouclé. Pour remédier à cette problématique, vous devrez à la fois faire preuve d’agilité, mais aussi engager une communication franche pour fluidifier les process et cadrer les termes de la collaboration.

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