Rédaction BtoB leaders 
Les directeurs marketing (CMO) ont la durée de mandat la plus courte par les cadres de l’entreprise. Selon Gartner, seuls 52 % d’entre eux parviennent à démontrer l’impact business de leurs actions. Cette situation génère des tensions qui :
- Les poussent à démissionner ;
- Les empêchent d’évoluer dans l’entreprise ;
- Finissent par un licenciement.
La raison ? Un décalage persistant entre les attentes financières des dirigeants et la capacité des CMO à traduire leurs initiatives marketing en résultats chiffrés. Voici trois conseils concrets pour sortir de ce piège et s’inscrire dans la durée.
Sommaire
Faire du ROI « une obsession » dans chaque action marketing
C’est probablement ce qui fait la différence entre un CMO qui cartonne et un autre qui enchaîne les boîtes sans vraiment marquer les esprits : ne lancez aucune initiative sans définir précisément comment vous allez mesurer son impact financier.
Concentrez-vous sur deux métriques : le coût d’acquisition client (CAC) et la valeur vie client (LTV). Pour chaque canal digital et chaque programme marketing, documentez ces KPIs et optimisez en continu.
Privilégiez l’approche « allbound » qui aligne les équipes Sales et marketing sur les mêmes comptes cibles avec des objectifs chiffrés communs. On cherche ici à se donner les moyens de démontrer avec une précision raisonnable la contribution du marketing au pipeline commercial et au chiffre d’affaires.
Cartographier et optimiser le parcours client dans son intégralité
La légitimité du CMO repose sur sa connaissance intime des clients. C’est ce qui le rend difficilement remplaçable. Mesurez le taux de rétention et les données d’engagement produit, mais allez plus loin : créez un conseil consultatif client (customer advisory board), analysez les conversations sur votre communauté en ligne et identifiez les points de friction via des groupes utilisateurs.
L’objectif est double : utiliser ces insights pour améliorer l’expérience à chaque point de contact, et démontrer au comité de direction votre maîtrise des leviers de croissance.
Un CMO capable d’expliquer précisément comment les clients utilisent le produit et ce qui déclenche leur achat est un CMO qui se positionne au cœur de la croissance.
Fédérer les équipes autour de la valeur ajoutée marketing
Le marketing est par essence transverse : il touche aux ventes, au produit, au support client. Un CMO qui dure est un CMO qui sait fédérer ces équipes. Concrètement, cela implique de :
- Comprendre les contraintes spécifiques de chaque service : l’équipe commerciale veut du contenu simple et efficace pour convaincre, l’équipe produit souhaite valoriser les aspects techniques, etc. ;
- Créer des points de rencontre réguliers avec les autres directions pour aligner les objectifs et les KPIs ;
- Savoir dire « non » de manière constructive quand une demande n’a pas de sens business. Par exemple, au lieu d’accepter un événement régional coûteux proposé par les ventes, suggérez une série de webinaires ciblés avec un meilleur ROI potentiel.
Il faut TOUJOURS revenir aux chiffres (et au bon sens) pour arbitrer et proposer systématiquement des alternatives qui servent les objectifs de l’entreprise. C’est ainsi qu’un CMO passe du statut de « responsable communication » à celui de stratège business.
