Pourquoi l’Account-Based Expansion (ABE) est le prochain gros levier de croissance du B2B

Le coût d’acquisition de nouveaux clients atteint des sommets dans votre entreprise ? Vous allez probablement devoir revoir votre stratégie sur votre portefeuille client existant, notamment en ajustant votre approche de l’Account-Based Marketing (ABM) pour faire de l’Account-Based Expansion (ABE). Décryptage…

L’ABE, le moteur de croissance de 2025

Alors que les coûts d’acquisition client augmentent et que la conjoncture reste relativement incertaine, les entreprises du B2B doivent envisager d’autres stratégies commerciales que la simple conquête de nouveaux comptes.

L’expansion basée sur les comptes, c’est-à-dire cibler la croissance au sein des comptes clients existants, pourrait être la clé d’une croissance durable, de cycles de vente plus courts et de coûts d’acquisition réduits.

Cette stratégie, souvent éclipsée par l’ABM (centré sur l’acquisition), peut devenir un puissant moteur de succès à long terme. Voici pourquoi il est temps de repenser votre approche de la croissance.

Le principe du 40/40/20 : comment l’efficacité du GTM façonne le succès des entreprises SaaS

Attardons-nous sur la notion d’efficacité. Dans le SaaS B2B, l’efficacité peut faire ou défaire la santé financière d’une entreprise. Et dans le climat économique actuel, l’efficacité de la stratégie GTM (go-to-market) est devenue un KPI de stabilité.

Il y a même un « principe » autour de cette thématique : le 40/40/20. Ce principe suggère que les entreprises SaaS en croissance devraient idéalement consacrer 40 % de leurs dépenses opérationnelles aux efforts GTM. Mais si votre Go-to-Market n’est pas au point, ces 40 % peuvent ne pas générer de ROI. La différence réside dans la manière dont vous avez structuré et exécuté votre stratégie GTM.

Le GTM comprend trois domaines majeurs : l’acquisition client, la rétention et l’expansion. Le marketing, les ventes, le service client et les opérations, tous constitutifs du GTM, collaborent pour stimuler la croissance des revenus dans ces domaines.

Le funnel GTM et le ratio LTV/CAC

Reconsidérons l’efficacité à travers ces trois étapes. Pour l’acquisition, nous nous appuyons sur le ratio LTV/CAC (valeur vie client sur coût d’acquisition client) pour évaluer si nous gagnons de nouveaux clients qui apportent plus de valeur qu’ils n’ont coûté « à acquérir ». Si ce ratio est bas, nous nous efforçons généralement de réduire le CAC.

Mais que se passerait-il si nous comparions le coût d’acquisition de nouveaux comptes, ou « nouveaux logos », au coût d’expansion des comptes existants ? Nous découvrirons probablement que l’expansion est plus rentable, ce qui nous conduirait à privilégier l’augmentation du LTV plutôt que la simple réduction du CAC.

Malgré cette perspective, environ 80 % des responsables marketing restent principalement axés sur l’acquisition de nouveaux comptes. Ce désalignement représente une erreur critique dans l’approche de la croissance des revenus et plaide pour que les stratégies basées sur les comptes soient déployées plus largement du côté expansion de l’entonnoir.

L’état actuel de l’Account-Based Marketing

Selon une étude de l’ABM Leadership Alliance et de l’ITSMA, 76 % des marketeurs ont constaté un ROI plus élevé avec l’ABM que toute autre stratégie marketing. Cependant, ce succès a engendré un angle mort : la plupart des organisations utilisent par défaut l’ABM comme outil d’acquisition pour cibler de nouveaux comptes avec des campagnes marketing avancées (et coûteuses).

Ce paradigme axé sur l’acquisition provient des KPIs marketing traditionnels et des structures organisationnelles rigides. Les équipes marketing sont souvent évaluées sur les MQLs, la génération de pipeline et l’acquisition de nouveaux comptes.

Les équipes commerciales poursuivent de nouveaux clients en raison de structures de commission qui favorisent les nouveaux contrats. Le résultat est un sous-investissement systémique dans les opportunités d’expansion, qui sont plutôt laissées aux équipes de service client.

Le marketing devrait contribuer aux objectifs d’expansion

Les équipes marketing qui ont mis en place une approche structurée de l’expansion génèrent en moyenne 40 % de revenus supplémentaires, selon un papier paru sur MarTech.org. Alors que de nombreuses équipes marketing peinent à atteindre leurs objectifs, cette stratégie présente une opportunité majeure de débloquer des revenus supplémentaires.

De plus, les coûts associés à cette approche sont généralement inférieurs à ceux de l’acquisition. Il n’est pas nécessaire d’avoir des plateformes ABM coûteuses ou des données d’intention étendues.

En ciblant les clients existants, vous pouvez utiliser les données d’engagement dans le tunnel marketing, les données de vente et les données d’utilisation du produit pour créer des plans de croissance sur mesure, en maintenant les dépenses gérables tout en maximisant l’impact.

Les chiffres sont éloquents : alors que les coûts d’acquisition de nouveaux comptes continuent d’augmenter (elles ont même doublé dans certains secteurs ces dernières années), les coûts d’expansion sont probablement très bas (probablement, car aucune étude sérieuse n’a été réalisée jusqu’à présent). C’est donc une énorme opportunité pour 2025 et pour les marketeurs qui cherchent à accroître leur valeur dans le GTM.

Pour ceux qui ne sont pas encore convaincus, voici les avantages cette version de l’ABM orientée vers l’expansion des comptes existants :

• Le cycle de vente pour l’expansion d’un compte par rapport à l’acquisition de nouveaux clients est généralement plus court (une analyse de l’entonnoir inversé personnalisé peut le prouver) ;
• Les données clients permettent un ciblage plus fin et une personnalisation plus précise par rapport aux données d’intention génériques ;
• Une marge plus élevée grâce au comportement client déjà connu et aux modèles d’utilisation du produit ;
• Davantage de « matériel marketing » à exploiter pour l’expansion du compte, comme vos références, la success-story de ce client en particulier, etc.

Pourquoi la gestion de compte traditionnelle est insuffisante

Le modèle conventionnel basé sur le service client et le Customer Success est intéressant pour la rétention, mais il permet rarement de piloter la croissance granulaire à l’échelle de chaque compte. La gestion de compte traditionnelle se concentre généralement sur le support réactif et la gestion des renouvellements plutôt que sur les opportunités d’expansion proactive.

Les limitations deviennent évidentes dans plusieurs domaines :

• Engagement réactif plutôt que priorisation stratégique des clients selon leur propension à acheter davantage ;
• Utilisation limitée des données d’intention et comportementales dans l’organisation du service client ;
• Communication cloisonnée entre les ventes, le marketing et le service client ;
• Incapacité ou hésitation à étendre efficacement l’effort de personnalisation aux clients existants ;
• Aucun lien entre les données d’utilisation du produit et la stratégie d’expansion à l’échelle de chaque compte.